昨天，一個做綠植的老闆來找我，讓我幫他測算一個項目是否還可做。這個項目的甲方是國有物業公司，受疫情影響該公司上級的單位要求把一切管理成本減半。去年100萬收入一下子就被腰斬一半，我看到了他眼裡的求生欲。作為甲方降低成本是為了生存，作為乙方接受收入被腰斬也要考慮生存。
我問這個做綠植的老闆今年的形勢如何。他說現在有百人團隊，經營著幾十個項目，以前每年都有新增項目，唯獨今年還丟了三個。我就問他，你的三個客戶是怎麼丟的呢？他說第一個是某新三板上市公司，有自持物業，從租變買，後來提出要自己維護。第二是一個協會，因為疫情到現在沒有上班，場地的綠植都死掉了。第三家公司是一直拖欠服務費用，一拖就是6個月，最後他選擇不合作了。
我問他，那你有沒有去努力拓展新的客戶呢？他說今年拓展客戶真的太難了，互聯網公司都成本緊張，不是選擇減少綠植數量就是要求一再優惠。平日一盆35元綠蘿，有同行報價15元，基本上項目一年都不可能掙錢，但是人工成本在漲價。而且綠蘿在不同時間的價格不同，冬天的時候在90-120元/棵，如果那時候要更換，就會進一步賠錢。
他接著說，現在只有國企和園區等自有物業的甲方會有維護綠植的剛需。但是你也知道（他知道我也是國企出身）都是靠關係，你拿到項目還要返一些利給他們。項目負責人一旦換人，供應商就有很大幾率被換掉。
他說了一件更有意思的事情。因為甲方對之前的供應商不滿意，開啟了新的招標，結果還是這個供應商中標。不同是，這個供應商前一年的中標價格是22萬，今年是28萬，而這個項目沒有25萬隻能賠錢做。服務好不好不重要，關係大於一切，而且做不好可以加點錢繼續做嗎，他說。
我說這就是你在做了這麼多年企業服務，積累出來的全部看法麼？你覺得這種做法做TOB的買賣能走得很遠嗎？
他表示並不能。他又給我舉了一個例子。之前我們共同的好朋友給了他一個項目，那個項目的預算也很低，而且是一個戶外的養護項目。相比室內租擺靠低價，戶外項目可是靠實力的。這個戶外養護的項目中有上百顆法國梧桐分兩列該項目道路兩旁，上一家供應商因養護不當被甲方趕走。甲方唯一要求就是要把100棵法國梧桐養活，才給這個活兒。誰養活了，下一年的合約就是誰的。我說，這是個有目標、有難度的事情，比上面靠關係的技術含量高。
經過他自己團隊的專業鑑定發現，上一家供應商只是做了灌溉、除蟲等日常維護，並沒有給這些樹木施肥。但補了一陣子有機肥發現還是不好，於是請來他的師傅—一位林業大學的老專家到現場診斷。診斷過程歷經幾小時，專家要求抽樣拔出幾棵樹觀察根系，發現根系生長的都不好。除了法國梧桐紮根淺的緣故外，該項目土質屬於河灘地也是重要原因。河灘地的下面是石頭，法國梧桐營養不良的根系根本無法穿透石頭層，更好地紮根到土壤中。
於是，綠植老闆在下一次施肥的時候，有意識地加入一定比例的生根肥，全面提升法國梧桐的根系先天不足。為了讓樹木把肥力全力集中在生根上，綠植老闆又對樹枝進行了修剪。除了保留50~100釐米主幹外，其他多餘樹枝被修剪掉。當然，光合作用下的法國梧桐還是會產生“頂端優勢”，但堅持修剪策略後樹木顏色上、光澤上煥然一新。這一策略，讓樹木煥發了新的生命力。
聊到這裡，我忽然想到這不就是經營企業嗎？如果企業如果不能紮根於市場，招聘再多的人員也是沒用的。以業務核心、技術驅動，提升自身的造血能力後再去擴張團隊。
我問這個朋友，你這樣做來一棵樹的成本有多高，他說整體下來成本很高，這樣一顆樹形很好的法國梧桐最多也就3000元，但是他的維護成本已經翻倍。當初甲方設定這個目標其實就是考驗我們的專業能力和專業精神。我們不惜成本地達成甲方目標，甲方也給了我們一份很好的合約。
從常識看，綠植養護很簡單。缺肥就補肥，缺水就補水。不生根加生根肥，不喜水就做排水溝，插管子透氣。但我這個綠植老闆朋友把同樣的事情做出了差異，不惜成本的投入和專業的診斷，體現了他對客戶財產的呵護，為客戶創造的價值顯而易見。
結語
聊到這裡，給我們幾個啟示。第一，做任何事情都立足根基，就像企業要立足業務一樣。第二，在發展方面要先保證核心團隊養料充足，再擴張、擴招，企業才可能有像法國梧桐一樣容光煥發、枝繁葉茂。第三，付出高於別人成倍的成本和努力，讓客戶瞭解你的價值所在，客戶才可能會義無反顧地選擇你的服務。
日本著名管理學家大前研一說過，真正專業的人是會思考、懂服務的。這便是疫情等惡意環境下的最優生意思路。
