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送您关于员工管理、绩效薪酬的干货视频。培训需求——访谈法
年度培训计划访谈
某公司人力资源部在制定××××年度培训计划时，采用了访谈法。对象为技术副总、研发部经理、质管部经理、生产部经理、投资部经理、行政部经理。
1.技术副总
(1)公司近年来实施的项目管理，虽有制度作保障，但实施效果不佳，只是起到“临时抱佛脚”的作用，因此项目管理要列入培训计划。
(2)随着公司业务走向国际市场，为保证产品最终质量，需要实施过程质量控制，因此需要引入一些质量管控的新方法，列入培训计划。
(3)项目组织之间有隔阂，互相抱怨，因此可考虑制订团队管理的培训计划。
2.研发部经理
(1)近年来，研发部的项目经理有限，但多个项目并行，因此需要研发人员能分清项目的轻重缓急，但目前这方面能力很欠缺。年度培训计划可以考虑引入针对研发人员的项目管理课程，通过培训，让项目经理掌握项目管理的工具和手段。以前也有过类似的内训，但以IT、工程案例为主，希望明年的培训课程以研发案例为主。
(2)研发项目组之间协调困难，彼此的想法都保留在自己的脑子里，没有很好地表达，不注重沟通。各项目组角色固定，没有岗位轮换。因此明年的培训计划要考虑团队管理方面。
(3)应届生在各部门的实习存在问题，实习形式类似“放羊”，要考虑安排他们到生产现场去干活，只有跟班做，体验才会多。要有实习课题、阶段性小结报告，每个阶段都要有考核评估，还需要有思想导师介入。
(4)现在公司没有人才储备的意识，当项目人手紧缺时，才会想到去招人或内部抽调。可以考虑编写案例库，把研发项目实施后形成的经验，通过项目述职进行分享，这也是一种有效的培训形式。
3.质管部经理
(1)近年来，质量管理存在体系审核多、现场控制缺乏的问题。应对生产过程实施质量控制，并落实到车间去。检验工可以考虑由工艺员管理。
(2)在编写培训教材时，可以考虑增加质量事故案例。
4.生产部经理
(1)近年来，公司一直要求操作工要拍摄工序操作的录像视频，以便让新员工直接观看，但今年还是没有成果。明年的培训计划要落实这个工序操作录像的项目，由工艺员负责，每个月由资深员工讲解一道工序的操作要点，进行拍摄。
(2)机修工的培训，要形成维修档案，做好相关记录表。
5.投资部经理
公司三年发展规划已制定，但未下发，可以列入培训计划。
6.行政部经理
公司年度培训计划要区分公司级、部门级。公司级要突出解决公司运营中的紧迫问题；部门级要分类制订计划，并与培训评估、抽查相结合。
201×年培训需求调研报告
在本章节中，我们以某公司的培训需求调研为例，进行说明。201×年4月份，该公司人力资源部对各部门进行了走访和当面沟通，了解到培训的问题和除培训以外的管理问题，归纳起来有两点：缺乏原动力和需建立分层分类的培训体系。
1.培训问题
自200×年来，人力资源部根据公司及部门的工作重点，组织了许多当时反响很大且体现出短期实效的培训，如新员工培训、技术人员拓展培训、内部培训师队伍组建、客服人员技能提升等，并编写了多本培训教材。但随着公司的不断发展，这种“点”式的培训在经过最初的“新鲜度”“热情度”后，逐渐显现出局限性。
1)共性问题
(1)培训观念仍然落后。员工普遍认为培训只是人力资源部的事，没有形成“全员培训”的意识；当日常工作很忙时，培训是最容易被“弱化”，甚至“消失”的工作；只有以“上课式”“考证式”等形式组织的培训才算培训，而忽视了沟通、交流、案例分析等形式也是培训的形式之一。这部分的培训信息很难掌握、书面资料很难收集。
(2)学员培训积极性不高。受训者总是以工作繁忙(工作时间组织)或家中有急事(休息时间组织)作为托词，连出勤率都难以保证；部门培训响应度不高，甚至一些部门负责人常常缺席或中途离席，导致下属员工纷纷效仿。
(3)内部培训师的作用没有发挥。第一批认证的内部培训师的授课内容以管理为主，授课量很少，发挥的作用微乎其微；公司内部培训量不均衡，常常集中在某几个方面，如工艺、安全、设备、体系等，而相关培训师基本都没有经过培训师的资格认证，在授课技巧、课程开发、教材编写方面存在较大的不足；除去年技工等级培训发放了培训师津贴外，其他培训都没有发放培训津贴，在一定程度上影响了培训师的积极性。
(4)培训内容重点不突出。各部门、系统、生产中心上报的培训计划面面俱到，缺乏重点；培训内容与公司的重点工作结合得不紧密。
(5)培训成果转换率低。现在的培训效果评估，人力资源部只能做到反应层面与学习层面的评估。行为层面与结果层面的评估实施，需要依靠业务部门与人力资源部共同推动，但目前这块基本没有做起来。
(6)培训与后续工作脱节。学员培训时没有压力，培训中学到的工具与方法，公司或部门绝大多数没有要求在实际工作中运用。如技术人员参加了“沟通技能提升系列培训”之“技术演练”课程后，没有按原来的沟通项目安排编写统一对外的技术介绍PPT、组织学员进行演练，演练技巧自然无法得到提升。
2)问题的症结所在
导致上述问题的症结集中在两个方面：员工体会不到培训带来的直接好处——培训的内容与后续工作、绩效、晋升等没有必然的联系；内部培训师体会不到做培训师的乐趣，既没有获得精神上的荣誉感，也没有得到物质上的实惠。
3)总的对策与建议
(1)构建一套与员工绩效、晋升挂钩的培训体系。分系统、学校与社会招聘等不同类别制定新员工上岗前的通用培训内容；员工上岗后根据岗位特点与职责，分析其岗位胜任能力要求，建立“基础入门—发展胜任—持续提升—职务晋升”等培训课程体系；根据各体系，设计不同的培训大纲。
(2)整套体系的建立需要很大的精力投入与专业化的人士指导，公司一方面可考虑到华为、传化等培训体系构建完善的企业学习、取经，另一方面可考虑引入专业的培训公司帮助企业设计与构建培训体系。
(3)重新建立与优化内部培训师体系，修订并下发《内部培训师管理办法》，通过激励手段从精神、物质两方面调动培训师的积极性，适当发放培训师津贴。
2.其他管理问题
虽然本次调研最初是以收集培训需求为主要目的的，但在实际访谈中，已经远远超出了培训的范畴，上升到人力资源管理体系的构建，甚至整个公司体制的高度。各部门、系统与生产中心负责人畅所欲言，提出了一些共性问题与解决之道。
1)共性问题
员工对公司没有认同感、归属感；员工缺乏激情与主动性，对个人职业生涯发展感到迷茫；相较于前几年进入公司的大中专毕业生，这几年新进来的大学毕业生缺乏学习能力与积极性。
2)问题的症结所在
问题的症结在于员工缺乏原动力。
3)总的对策与建议
建立一套系统、完整的员工等级系统。所谓员工等级系统，即根据管理、技术、营销、生产等系统的不同，每个系统建立不同的晋升等级，并对应不同的薪酬等级，要注意保持各系统的等级系统的平衡，该等级系统对所有员工公开。目前，公司除工程技术人员有明确的晋升等级外，其他等级系统都没有建立。对于生产系统的等级系统，我们可以借助吉米的资源，其他系统的等级系统可考虑借助专业的企业咨询公司共同组建。
如何建立有效的等级系统是第一步，建立等级系统后如何有效地实施，避免流于形式是第二步。第一步就像确定一把尺，第二步要解决的就是用这把尺如何衡量的问题。如技术系统建立了晋升的等级系统这把“尺”——《工程技术人员晋升条例》与《研发项目管理办法》，但仅在第一、二年对工程技术人员的积极性有所调动，现在仍旧使用老办法评判，又从终点回到了起点。所以，光有“尺”，没有按“尺”去衡量或者衡量得不到位，这块工作仍将流于形式。
3.人力资源部下阶段的行动计划
与公司讨论此调研报告中的问题、对策与建议，明确下一步的行动方案；根据明确的行动方案，修订《2010年培训计划》，并报批；构建与员工职业生涯发展密切相关的培训体系，修订《内部培训师管理办法》与《培训积分制管理办法》，并予以实施。
年度公司培训计划
某公司年度公司级培训计划，见表。
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