王如晨/文
尽管康佳去年以来不断谈论转型，并有明确的方向，但当38周年庆上康佳总裁周彬和盘托出未来几年整体战略时，仍让人有些惊讶。
新战略之下，它的面孔将大变，将不再是过去家电企业概念下的康佳。不但如此，战略升级方向上，甚至已超越一些同类属性公司与行业巨头多年来的商业形态探索。
我们看到，一个经历过复杂历史变迁、有着国企属性的企业集团，在第38个年头，终于明确对外展示出，它将如何打破过往部分体制与机制约束，以一场壮阔的产业升级，重塑未来愿景。
康佳集团到了一个关键的价值重估周期。它新的成长性与投资价值，急须外界调整维度，重新审视。
当然，短期内，要想迅速获得外界尤其资本市场高度认同，可能还比较困难。
21日当天，康佳盘中一度涨至6.34元，但尾盘回落，涨幅1.96%。当日交易量并未明显增大；随后三个交易日，22日冲高后尾盘很快回落。23、24日，也都是下跌局面。
这应该反映了此刻市场对康佳转型的基本认知。它确实还需要一个周期，持续对外展示转型成效。
夸克点评今日尝试给出一些自己的判断，看看康佳的转型方向是否真正隐含成长性与投资价值。我们的判断未必合理，但也建立在长期观察的基础上。
就让我们首先看看康佳此次战略变革的核心内容。
“1234”
用康佳总裁周斌的话来总结一下，就是“1234”。也即“一个核心定位，两条发展主线，三大发展策略，四个业务群组”。这里简单复制黏贴一下：
一、核心定位：
成为一个“科技创新驱动的平台型公司”。
二、两条主线：
1、“科技+产业+城镇化”的发展方向；2、“硬件+软件”、“终端+用户”，“科技+投控”的发展模式。
三、发展策略：
1、改革。全面混改。引入战投、员工持股、资产与运营重新分配、资产重组；
2、转型。打造新产业赛道，布局新产业，打造新格局；
3、升级。依托家电版图，以智慧家庭为导向，通过用户运营和生态资源整合平台，实现变现，然后投资其他，延伸收益。
四、四大业务组群：
1、科技园区业务群：已形成科技园区、总部经济、物流园区三大业务体系；
2、产业产品业务群：深耕原家电版图，择机布局AI、大健康、新能源、新材料及下一代信息技术等战略新兴产业。目前已成立环保、IC两个事业部；
3、平台服务业务群：互联网运营业务、供应链管理金融业务，已成收入与利润重要来源。
4、投资金融业务群：投资上，目前已有直投、产基、创投三驾马车。金融上，在商业保理、融资租赁基础上，正围绕康佳产业链、生态链推进。
若没跟踪过康佳，仅看以上一堆文字，相信许多人对其中脉络与商业逻辑，定是一头雾水。
是啊，康佳过去不是一家家电企业吗？怎么又是科技园，又是投资，又是什么平台服务呢。过去多年，它甚至还曾一直被视为彩电企业呢。
这就涉及到到新战略背后的商业逻辑与合理性了。在我们看来，康佳要想获得外界认同，尤其获得资本市场认同，至少首先要回答以下三问题：
一、战略转型源于竞争压力还是风口捕捉？
二、康佳是否担心家电主业空洞化？
三、四大业务单元之间，有无价值协同与平台化逻辑？
四、一个偌大的战略规划，落地进程中，康佳有哪些支撑要素。
让我们展开来看。
康佳转型非自今日始。多年前它曾是中国彩电领军企业，无论产品、技术、垂直整合能力都曾是当红炸子鸡。它也是最早涉入手机的家电企业之一。2010年全面涉入白电。但那周期，电视、功能机、白电，都谈不上有什么商业模式，这种扩张更多是产品线水平扩充，谈不上真正转型。
但康佳转型意识一直很强。2007年它就有意涉入互联网电视的雏形。但那时无论内容还是网络服务，乃至消费形态，都很难真正有效落地。而且，这领域有意识形态属性，广电管控十分严格。
2010年，康佳电视互联网与媒体化探索领先业内。2012年，我还在百视通工作时，康佳与百视通在BBTV领域达成合作，那可是当时国内真正意义上的付费电视商业模式的探索。但限于本地管控政策、三网融合限制，仍无法规模化落地。
正因此，康佳虽是彩电业垂直纵深布局最强的企业之一，仍无法扭转整个现状。加上企业属性特殊，以及与大股东之间的发展理念有所参差，导致在与本地强豪的竞争中，康佳整体落入下风。这背后更多体制与机制的原因。
老实说，2016年以前，康佳身上有太多悲情。但它并未失去变革动力。即便后来借小股东利益代表利用民粹意识上位，一度扭曲经营，但这背后也曲折体现了康佳试图打破束缚、实现转型的种种努力。应该说，这是一家一直有梦的公司。
战略背后的逻辑
那么，此刻，新的领军人周斌阐述的战略升级方案，能否就打破一种宁静？它的逻辑支撑点在哪里？
我认为，新战略是体制变革、多个行业综合压力与一场偌大风口碰撞、交汇、交融的产物。
新战略里，康佳两条发展主线之一是“科技+产业+城镇化”；发展策略强调了体制改革与新产业；四大业务组群有一个“科技园区业务群”版图，产业产品组群有环保、半导体等许多新产业规划……
你是否体会到，这里面有华侨城的关键背景与竞争要素。它竟然与康佳融合如此之紧。
我想，这既是政策体制改革的要求（混改要求），也是华侨城自身压力所致。
哪怕你简单梳理一下中国房地产业，也能观察到，持续的宏观调控，已经使许多地产公司处于转型之中，后者尤其强调所谓轻模式与“服务转型”。万达、万科等巨头都是如此。它们正从卖房过渡到卖“服务”，从“批发”转为“零售”，期望借助多重业态的整合，消除过去商业模式里原始而粗暴的一面。
华侨城同样难以规避宏观调控与趋势压力。它的主业，过去主要是基于土地逻辑的旅游、文娱的主题公园、酒店运营、商品房。如今，它正在以一种“文化+旅游+城镇化”的路径快速复制、拓展。这既是宏观政策与区域经济的发展路径、消费升级动向，也是一种偌大的产业输出机会。
不过，这种路径如果缺乏强大的产业化支撑体系，尤其是平台整合力、场景构建能力，华侨城的扩张会很快遭遇瓶颈。
过去一段，华侨城增加了一些文旅科技元素，甚至有独立的业务板块，但若从更大的产业化、场景、技术的支撑，这远远不够。
此刻，在整个华侨城版图内，康佳的价值就凸显出来。它不但有家电与通讯业技术积累，更有制造业形态的园区运维经验。本质上，它也是一种工业地产开发商。
也就是说，在华侨城与康佳之间，突然有了一种奇妙而丰富的想象空间。那就是，它们开始远远超越大股东与子公司的关系，而呈现为一种高度垂直、协同、联动的产业整合局面。
意识到这一动向，就能轻松理解，为何康佳此刻选择以下两条发展路线。再度贴一下：
1、“科技+产业+城镇化”的发展方向；
2、“硬件+软件”、“终端+用户”，“科技+投控”的发展模式。
因为，1是康佳与华侨城的高度整合、协同及联动。你应该能体会到里面有种内在的体制与机制变化；2是康佳必须继续锻造的微观竞争力，它是一种持续输出的商业模式。这既是主业所在，也是整个战略规划中的核心基点。2这一点，康佳若是失去，战略构想几乎没有任何意义。
这就是康佳新战略转型背后的产业逻辑与商业逻辑所在。总裁周彬于康佳38周年和盘托出，既是诸多压力的结果，更是宏观趋势变化与具体产业变迁之间的微妙契合，它也是一个巨大的风口趋势。
在这个层面上，我们看到了，康佳集团新的领导层的视野，以及对于宏观经济、产业趋势、微观科技创新层面的洞察。
理解了这个问题，就能很快理解康佳战略里其他部分，也能回答我们上面提出的另外三大问题，即康佳是否会遭遇产业空洞化、四大业务单元之间是否具有价值协同、落地的种种支撑等。
有关家电业务定位问题，去年，华侨城集团党委常委、康佳集团董事长刘凤喜已给出明确回答，即虽然不像过去那样性感，但依然是核心业务版图，未来不排除引入战略资本。
在2017年两篇文章中，夸克点评也曾做出这样的判断：康佳传统业务可能并不怎么赚钱，但仍是现金流最大主力，同时也是用户获取、流量生成、技术创新、商业模式输出的基础。
康佳要成为一家“科技创新驱动”的平台型企业。康佳主业就是科技创新的关键构成要素。而在谈改革与升级时，周彬说得很明白：沿着“硬件+软件”、“终端+用户”，“科技+投控”的发展路线，依托家电版图，以智慧家庭为导向，通过用户运营和生态资源整合平台，实现变现，然后投资其他，延伸收益。
这块业务既是一种独立的商业模式，放在整个康佳四大业务版图，也是关键的“整合”与“链接”力量。如果视它为“技术”与平台“整合”要素，那么，它与土地（科技园）、金融一起，足可视为三大互为犄角的稳定支撑体系。这是一种稳定的架构。
如此，康佳集团怎么可能漠视现有主业版图出现产业空洞化局面呢？
当然，一旦与华侨城高度协同，也即“科技+产业+城镇化”的发展路径逐步贯通，康佳集团确实也面临着新的业务填充，科技园区业务群的组建，会在科技园、城镇化的发展主题上，要求有强大的设置与定义能力，它涉及到各种招商、配套、持续的服务尤其孵化等功能。
这就意味着，康佳必须围绕自身核心主业，打造相匹配的产业集群与价值链。这不是一个单体的“工厂”概念，也不是传统的“工业园”概念，而是一种具有生态意识的偌大服务平台。
考虑到这种模式对于一个区域经济的撬动，康佳必须建立起一套完整的服务体系，包括ICT支撑、种种智能化的互联网业务，以及创业项目的引进与孵化、投融资尤其供应链金融服务等等。这种服务体系既面向外部，也面向内部，因为新战略中的康佳将是一个开放的平台企业。
如此，你就能体会到，康佳四大业务组群之间，既一一关联，又是一条非常紧密的价值链。
应该说，这是一个充满诸多想象空间、自洽的商业模型。文章开头，我们说，它超越了一些同类属性企业以及巨头企业的商业形态探索，逻辑就在这里。
这也是夸克对于康佳的成长性与投资价值的基本判断。我们说，38岁的康佳前面，确实是一幅非常广阔的商业画卷。
挑战
当然，一种商业模型越是流畅，落地可能越难。因为，最合理的逻辑，往往隐含着最大的障碍。在夸克点评看来，新战略落地，最大的挑战在于：
一、未来资金渴求极大。
这部分本质上于康佳来说，可能最不是个问题。因为，它的国有企业属性、大股东央企的属性，一旦愿景确立，通常不会遭遇太大压力。
但开放的康佳，不可能过度依赖这层属性。否则会被束缚住。
康佳现有主业创造的利润，根本无法支撑。背后是有华侨城支持，尤其之前获得了至少100亿授信，但就未来资金需求说，也只能算很小一部分。当然，深康佳A有融资功能，但筹措效率未必高，而成本代价可能更大。
康佳必须具有打通诸多融资渠道的能力。我们看到，最近一段，它的资产证券化动作频频，而且有一笔50亿的定向发债。
夸克判断，除了这些，康佳应该还会围绕新创项目进行融资，譬如它刚刚宣布的环保与半导体两大业务。
前者既是内部业务，也是科技产业园内部的关键配套。因为，两年来，监管风暴引发的环保创新项目，正快速落地，而许多项目就是依托自身工厂与产业园发展起来，就是说，既自用，又可以服务于第三方。康佳环保项目若落实融资，我想应该不难。
可以预判，未来一到两年，康佳集团必有诸多投融资动作。而深康佳A有可能走出被动，步入一个交投活跃周期。
二、这一商业模型，对于康佳内部、康佳与大股东华侨城之间的互补与协同，提出的更高的要求，如果不能进一步打破体制与机制的约束，建立一种远超过大股东与子公司的更高的命运共同体关系，康佳的新战略很难落地。
我们看到，康佳许多地方园区正在持续落地，并深入耕耘，这个里面，需要康佳与华侨城高度联动。
三、更完整、核心的技术支撑体系。
上面提到，康佳基于主业的技术创新不能缺失，而且一个偌大模型，涉及到如此复杂的架构、业务单元，如果没有更为核心、完整的支撑体系，康佳的内核就不可能牢固。
许多人认为康佳布局半导体只是自用，甚至着眼于政策趋势与补贴，在我看来，它不止是内部采购生成的机会，更是康佳锻造完整的技术支撑体系的关键一环。它也有利于康佳形成诸多软硬件一体的解决方案，建立一种端到端的服务模式。
此外，我们确实看到，周彬谈到未来新的机会时，强调了大数据、物联网、5G等领域的潜在布局。我相信，它不仅仅是独立的业务，一定也是康佳自身的扩张基础。
三、复合、多维的人才、激励制度。
新的战略里，对于人才的需求非常大，随着版图扩张，经营步入深入，它会对康佳集团现有的人力资本尤其是人力的结构带来冲击。而这部分并非直接引来空降兵就能解决的。有许多业务单元，康佳的人力结构似乎非常不匹配。
这个可能需要康佳与华侨城之间建立更深的人才关联。
四、更高的组织管理诉求，更合理的治理结构诉求。
这部分很容易被人忽略，如此大的战略规划，产业蓝图，如果没有匹配的组织管理，合理的治理结构，康佳集团一定会遭遇管理方面的挑战。
结论
许多人关注三年内康佳营收破600亿、5年内五年内破1000亿的目标，而在我们看来，这于2017年营收突破300亿的康佳而言，一旦上述商业模型持续落地，都不会是很难的事情，难度最大的事，反而是在软的方面，无形的方面。
最后，让我们再度总结一下，38岁的康佳，这个经历过复杂历史变迁、体制约束与体制优势交互的企业集团，终于迎来了它发展史上最为关键的周期，它的战略升级里，既有一个国家内在的开放信号，也有体制与机制的变革，更有一群奋争多年的康佳人的努力。
此刻的它，面前已是一幅壮阔的画卷。它的战略对应的商业模型是一条完整、开放、自洽的价值链。
我们认为，尽管短期压力甚大，2018年上半年甚至业绩会有一定反复，深康佳A短期股价表现也未必出色，但着眼长远，我们还是相信，它的成长性与投资价值仍是可以预期的。
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