很久很久以前，在一個遙遠的國度，大臣收到了王子的指令，必須要在公主來年生日之前造出一座世界上最豪華的宮殿。
面對這個巨大的工程，大臣成竹在胸，在他心裡，他認為已經知道如何實施這個工程了。他畫下了一個巨大的金字塔形的建造機構並面試了每個部門負責人，又與部分負責人共同確立了各下屬的崗位。
為了讓每個職能部門都知道自己的工作範圍，他制定了金字塔中每個人的工作描述和考核制度；為了讓所有成員都能安心工作，大臣甚至安排好了工作室，給每個部門相對獨立的工作場所。
大臣建立了一個工作的王國，他是整個項目的負責人，安排了每個人的職能範圍並給出了獨立而完好的工作場所及設施。當這一切安排都完成的時候，他宣佈宮殿建設項目啟動。
一個月過去了，兩個月過去了……工地上還是不見宮殿的影子，大臣每天忙於應付各種抱怨，而結果卻無法落實：建築負責人告訴他採購來的材料不是不齊全就是有質量問題沒有辦法施工，採購部門抱怨財務預算緊張，它們無法購買優質的材料，財務部門抱怨管理成本太高，很多職能部門形同虛設等。
到底是哪裡設計錯誤了呢？他開始將建造機構的人員減少，試圖有一個突破。果然，他一直將整個建造機構的人員減至1（他得到了答案），為什麼不讓我一個人造宮殿呢？所有的信息和流程都在我的腦子裡，我可以迅速做出判斷：我可以先調節預算，再權衡價格和質量，完成來料檢驗然後投入施工，一切都可以井然有序！
他立即看到了另一番景象：沒有人來找他抱怨什麼了，各個部門都按照流程工作，流程的上下之間一同處理問題並且及時解決。於是，材料開始投入了施工，人員得到了精簡，預算不再超支。按照預定的計劃，王子美夢成真，在這座宮殿裡和公主開始了幸福的生活……看完這個故事後，流程導向和職能導向的區別立即顯而易見。
怎樣可以讓所有成員共同完成這個「一個人造宮殿」的方法呢？聰明的大臣開始重新對這個機構佈局，他打通了所有部門之間的隔牆，提供了一個敞開的工作環境。
在這個環境中，每個人都可以及時找到相關的工作人員，他還取消了金字塔形的組織機構和上下級間的考核制度——最重要的是，大臣制定了工作的流程，流程的上游對下游負責，下游的內部客戶考核上游的績效。
受中國古代幾千年官制的品位等級制影響，中國企業中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的「自利取向」，而非「服務取向」。在「自利取向」情況下，各職能部門特權膨脹，擁有更大的空間來牟取一己私利，導致效率下降。
我們看到中國的商業經濟開放 40 年來，很多企業仍沿用計劃經濟下的職能管理模式，但一些先鋒企業卻衝破重重阻力，以流程為導向，改變了這套金字塔形的層級命令控制體系。讓我們首先來理解兩種管理模式所關注的不同重點。
職能導向側重於對職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制。部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯繫，它沒有確定時間標準，這一最重要的工作標準一般是由該部門的主管領導臨時確定的，這就大幅加重了主管領導的工作量，又由於標準不確定，導致整體工作效率大幅降低。
流程導向側重的是目標和時間，即以顧客、市場需求為導向，將企業的行為視為一個總流程上的流程集合 。對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。
先鋒企業 TCL 的領導者李東生對企業向更高管理模式邁進過程中所產生的各類管理問題直言不諱，談論他們感受到的「危機」、「落後」和「失敗」。
但久而久之使得一部分企業主管對控制資源的慾望增強，而主動承擔責任和創造投資回報的意識和能力卻日益不足。簡單粗放的管理辦法已無法適應市場環境的變化。
TCL 管理層做出瞭如下決定：
讓一個人造宮殿，或許你只需要轉變觀念。
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