引言：有种说法是“一流的战略、二流的执行”不如“二流的战略、一流的执行”，其实道明了执行在对于战略成果取得的重要作用，如何从“秘籍”的拥有到真正的功夫上身，打出一套降龙十八掌，我们来看看平衡积分卡这个战略落地工具。平衡计分卡战略管理体系围绕企业战略的落地实施，通过《战略地图》《平衡计分卡》《战略行动计划表》工具将企业战略进行逐层分解，对接到企业的运营流程中，引导企业流程进行优化改善，形成以战略为导向的关键竞争力，完成企业战略的落地。

企业需要重视战略以及战略落地

很多企业认为，一个企业只要本身有着优秀的运营能力便可以打遍天下无敌手。实际不然，市场环境是多变的，只要一些变动就可以让企业的长处不再是竞争优势，所以需要通过一套战略建立起自身的持续的竞争优势，不至于企业在行业发生变动时处于被动状态。

所以，企业要有一套战略。

也有很多企业乐于去寻找自身的发展方向，设定自身的战略目标，但在一场隆重讨论之后形成的发展战略就只是停留在了企业家的年会发言上，或是企业宣传文本中的一段话。

所以，企业要重视战略的落地。

平衡计分卡战略管理体系概述

那如何能够帮助企业实现战略落地呢？

平衡计分卡战略管理体系就是一个帮助企业进行战略落地的有效工具，这个工具以《战略地图》、《平衡记分卡》为基础工具，

虽然我们看到六个流程是划分开的，但是我们要注意这是一个系统的整体，切不可认为只要做到一个两个点就可以带来几分之几的效果，而是需要点点到位方可带来成体系的力量。

• 流程一：战略制定

要根据战略对公司经营进行指导，首先的就是得有一个战略不是？

战略可以通过企业高管层面讨论产生，也可以借助外部咨询公司进行协助规划。企业战略要帮助企业理清组织的使命愿景价值观，在审视内外部资源条件的基础上，确定公司战略目标，做好企业在业务、定位、模式上的选择。

案例解读

MODEL老王的王大馅肉包子公司就是在咨询公司的帮助下做好了他们的企业战略。战略目标是以三年为期，通过大规模开设连锁店面，提供高质量的中式点心产品，成为全国有名的中式点心餐饮连锁企业。同时，老王还组建了公司的战略委员会承担战略制定的职能，毕竟不能一直依赖于外部的咨询公司。

• 流程二：战略规划

战略制定完成以后，需要对战略进行规划，即在公司大战略之下划分出来的不同主题形成《战略地图》。

围绕地图中的不同战略主题，进行战略目标的制定、选择衡量指标、确定目标值，然后设定达成目标所需要的行动方案并配齐预算。

战略制定一般由战略主题所涉及的对应高管负责，并通过一定的责任机制保障计划的实施。

案例解读

MODEL 根据公司要达成的战略目标——成为全国有名的中式点心餐饮连锁企业，老王就组织战略委员会对这个战略目标进行规划，将这个大的战略进行分解，形成不同的战略主题，绘制《战略地图》，形成《平衡计分卡》《战略行动计划表》。

（战略地图举例）

对应的全国范围内开100家门店的战略主题就会由销售总监负责；新店选址流程、内部创业机制的战略主题由销售部门店管理经理负责；供应链完善由供应链中心总监负责；店长培训机制、高管培训体系由人力总监负责。

然后，为了完成各自的战略主题，对应的负责人需要提出所需的资源，形成预算方案报给老王进行审批，同时老王还通过签订责任状的形式形成针对高管层面的责任机制。

• 流程三：组织协同

战略任务划分到各个高管身上以后，高管就需要将公司战略与所管理的组织单元的战略挂起钩来，并鼓励组织成员帮助公司实现战略目标。这个环节体现的就是公司通过统一的战略来引导组织各个职能部门的发展。

案例解读

MODEL通过高层的战略分析会议以后，老王就把公司的战略达成的任务拆解分配到了各个高管的头上，在这个层面就形成了高管在战略上的协同。高管回到各个部门以后，通过组织部门成员以战略目标为引导进行企业经营流程的优化改善，在这个层面上，就完成了组织功能模块上的协同。实际上就是对单一的战略主题进行继续拆分，形成中层干部的战略目标。根据新店开发机制的建立要求，销售部的门店管理经理会着手组织部门成员进行流程的设计，内涵任务会包括设计新店选址的参考指标、新店选址评审会议的工作流程等。根据建立店长培训体系的要求，人力资源总监就会组织对应的培训经理进行体系设计，包括设计课程、寻找授课教师、设置结业考核指标等等。根据强化高层管理人员供应链思维的要求，人力总监就会组织培训部经理去市场上采购相关的供应链课程。

• 流程四：规划运营

当战略制定完成、任务分配完毕以后，就需要将任务进行逐步落实，也就是将长期战略与日常运营相互结合。通过战略引导企业在运营流程上的改变，形成竞争优势，并达成由高层战略目标值转化而来的年度经营计划。

需要落实的战略任务不止一个，且企业也无法同时开展所有任务，所以需要对战略任务的先后次序做好安排，一般可从对战略的重要程度和对于企业日常经营的重要程度两个维度来进行优先级评价。

案例解读

MODEL 高层管理人员各自一层层对战略主题进行分解以后，形成了大量的相关战略动作（或者说任务）准备实施，都向老王讨预算来了。老王瞄了一眼最新的公司财务报表，目前的公司资源有限，不可能一下满足所有的动作要求，况且所有的动作并不需要一次性同步展开。于是，老王又组织高层管理人员进行运营规划，讨论的内容就是如何在有限的资源条件下展开战略任务的执行安排，形成规划，具体的安排是，首先将资源投入店长培训机制中，形成一定的人力资源储备后，再开展店面的扩张，同时对高层管理人员进行供应链培训，以支持供应链体系的优化改善。

• 流程五：监控反馈

在战略在执行的过程中，企业需要通过绩效结果持续对战略执行情况进行监控，这要求企业选择合适的经营指标作为监控对象。

并通过战略回顾会议的形式来对战略执行过程中所遇到的情况进行处理，挖掘问题出现的原因，采取弥补措施以保证战略目标的实现。

这个流程所关注的重点是实现战略的方式和方法。

案例解读MODEL为了监督战略的实施情况，老王选取了一些经营指标作为战略监控的绩效指标，通过定期的战略执行简报的形式进行监控。汇报除了一些如营收规模之类的基本指标外，还包括如店长培训体系培训人员数量、店长培训合格率、店面开设数量、单店营收水平等等。老王在每月月初的经营会议之后增加了一个小时的会议时间，用作公司定期的战略回顾会议，会上要求公司高层管理人员对相关的战略任务的完成情况进行汇报，内容包括战略任务执行的进度、执行过程中遇到的困难、需要跨部门合作的事项等。

• 流程六：检验调整

战检验调整是指对公司战略进行调整，需要定期记性，一般周期为一年，根据企业所处行业情况而定。

因为企业战略是在一定的时间节点上，基于一定的市场外部环境以及企业部的内部资源条件制定的，所以战略会具有一定的时效性。

这就需要我们定期对这些战略的制定条件进行检验，看看是否还能支撑公司的战略，是否需要对战略进行适当调整以拟合内外部环境条件，一般通过召开战略质询会实现。

这个流程所关注的重点就是战略本身。

同时，战略质询会对公司战略的更新又与流程一的战略制定环节在一定程度上重叠了起来，这就形成了一个大流程的闭环。

案例分析：

每年年末，除了年度经营计划会议以外，老王还设置了公司年度战略规划会议，用于对公司战略进行审议，结合内外部环境条件对评价战略是否有效。在最近一期的战略规划会议中，销售总监就提出了外部市场竞争环境愈发激烈的情况，多家餐饮连锁企业都加速了点心连锁门店的铺设计划，为抢占市场空间，公司必须加速连锁门店的扩张安排。该项调整通过以后，随之的供应链支持工作、人力资源支持工作都进行了相应的调整，这样又进入了新一轮的战略规划、组织协同、规划运营、监控反馈。

战略管理需要应作为一项职能

上述流程形成了一套综合的、一体化的闭环系统，将战略规划和运营规划、执行、监控、反馈有机结合为一个整体。

整个体系有很多动态环节和相互联系，依靠原有的传统组织功能单元进行协调会有一定的难度，所以可以新增一个专门的职能单元进行协调，一般称之为战略管理办公室。

期初战略管理体系处于初级阶段的时候，工作量较低可以将该项职能设置在综合部，将来职能完善后，需要承担的任务量较大，可以设置一个部门进行承担。

战略管理办公室有三个角色。首先是组织设计战略和运营管理流程的构建者；然后是这个管理体系中多个关键流程的管理者，去推动跨业务、跨职能的流程执行，如战略制定、战略规划等；最后是整合者，要确保战略能够引导企业各个职能系统形成战略协同，包括财务管理、战略沟通、人力资源规划和绩效管理等方面的共享。

战略管理体系的构建可以由简到繁

我们可以看到，平衡计分卡战略管理体系对于企业战略落地有着非常有效的支持。但同时对于企业的组织管理能力有着极高的要求，对于大多数的中小企业而言，要在当前的条件下完全实施平衡计分卡战略管理体系有着较大难度的困难。

但这并不意味着对于中小企业而言，战略管理就是一件不可能的事情，大可以删繁就简，先构建起简单的框架，然后再逐步完善相关职能。

比如首先安排年度的战略规划会议，战略回顾会议先设置为每个季度一次，战略监控指标采用当前就已经在统计的管理指标等等。

先让这个框架简单的走起来，引导大家形成以企业战略作为工作方向的习惯，然后再去将这套系统逐步完善，发挥出战略引导企业经营的效果，帮助企业形成竞争优势。

总结

通过这个简要介绍的希望大家能够明白这个工具的框架，然后开始尝试去应用这个管理工具，不用等到习得大成以后再去用，毕竟要先学会走路才有可能跑得起来。

最后，还是老话，工具的价值在于提高工作效率，不使用的工具是无法体现出价值来的，所以明白以后的你就赶紧行动起来吧！

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