小米公司成立八年不断创造商业奇迹，今年5月3日，小米公司正式向港交所提交IPO招股书，最快将于6月获批上市。这是小米的一个重要转折点。当然这一切的成就也与雷军先生在创业初期对于找人的「正确投入」是紧密相关的。
接下来我们将结合了雷军先生的招人用人之道和如何建立一支高效的领导梯队来谈一下公司的人事问题。对于一个公司来说，领导层的任用最关键，因为领导层直接关系到公司未来发展的各项决策。之前我们分享过如何运用领导梯队模型来建立一支强劲的领导梯队，也强调了该如何运用这一模型来提高每一层级的绩效水平和成功概率。但如果我们对领导培养中存在的缺陷视而不见，那就不够称职了。一家又一家的公司出现这样的状况，那些被寄予厚望并且担任主要领导职务的人却辜负了大家的期望。有些人在一线经理的职位上就失败了，而有些则是在首席执行官职位上才出现败绩。
尽管导致缺陷的原因很多，而且其中一些是无法完全避免的（例如，消费者喜好突然改变），大部分原因还是可以预防或有效解决的。在此，我们将检查个人及机构领导缺陷的常见原因。同时给出运用领导梯队模型补救这些缺陷的方法。
我们将主要讨论高层的缺陷。尽管领导梯队模型有助于预防各层级的缺陷，但高层管理缺陷存在涟漪效应，会导致从高层到一线经理层级都出现缺陷。当一位高调的首席执行官辜负众望并从组织离任时，有关这一事件的媒体报道会给公司带来巨大压力，并且造成损害。来自外部的负面效应将在梯队内部由上而下扩散，其他高级主管也可能因此失去工作。即使在最轻微的情况下，股东价值的损失也会损害组织，低落的员工士气也将会伤害个别领导者。更重要的是，若高级主管的业绩出现问题，他们将无法再拓展自己的领导才能；他们无法培养或训练自己的直接下属往更高的领导层级发展。相应地，这些直接下属也无法训练自己的直接下属。因此，缺陷成为这个过程中必须处理的环节。下面就从造成缺陷的四种最常见的原因开始：
◆选错人才
选拔人才有不同的标准，尤其是对于创业初期的公司来说，选拔优秀的人才，能加快公司发展速度。无论什么样的企业，要想找到优秀的人都很困难，而解决这个问题只有两种办法：其一，创始人每天要花足够多的时间去找人;其二，要把现有的产品和业务做好，展示公司未来的发展空间和机会，以达到筑巢引凤的效果。
雷军有个观点，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。这些优秀的人大多有所成，你要让他们自己去发现答案，为何要舍去目前的一切和你来做一件看似「疯狂的事情」?
宁愿多花些心血去找优秀的人才，也不可因一时方便而选错人才。
◆让表现不佳者留在岗位上太久
招人的时候，可能对某一个人没有太全面的了解。但是把人招进来之后，就要管理者根据他平时工作的情况及时做出调整，不能让表现不佳者在岗位上留太久。
◆不善于倾听反馈意见
这对高级管理人员来说是尤其突出的问题。他们并非讨厌某类反馈，而是一直都要求获得对新项目和产品的反馈。他们没有积极征求的——或他们充耳不闻的，是他人主动提供的针对他们自身的反馈意见。确切地说，他们不喜欢听到他人评论他们该如何领导，该怎样用不同的方法做事情，为什么要这样。有时候，他们之所以不喜欢这些反馈是因为它们不符合他们对领导的认知。对他们来说，作为一名领导意味着即使身陷逆境也要坚持到底，这在某种程度上是合理的。如果他们听取每个消极的评价或批评性的建议，就不能保持主动性，也不能完成任何事情。我们将会看到，成功避开缺陷的领导者都乐于听取反馈并且善于分析这样的反馈是否有价值。
◆不善于定义工作
这对于领导来说是致命的缺陷，职场工作要有界限，要有明确的界限，尤其是对领导者来说，不仅要融汇贯通上下级的想法与执行，还要明确哪些工作是自己必须亲力亲为的，而哪些工作是要交给下属去执行的。如果长久做不在自己工作界限之内的工作，结果可能是做了很多努力却是无用功。
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