作为管理者，面临的内外部情况非常复杂、“只见树木，不见森林”“头痛医头，脚痛医脚”“只看眼前，不看长远”都是不可取的，管理者必须具备掌握全局的系统思考能力。
常识君|有话说
最近，后台有网友老张（化名）留言说他遇到了一个棘手的问题：
老张是某大型制造公司的车间主任，他们为很多客户同时生产多种型号的产品，制造流程超过50个步骤。
由于一些量产问题，他们的客户A公司某笔订单发生了交货延迟，于是该公司向市场部催货，市场部经理给老张打来电话想了解生产情况，并希望采取措施尽快出货。
老张知道，他们公司生产上百个不同规格的产品，而且对方都是分批次订单，要找到这笔订单交货延迟的原因并不容易，更别说改变计划有可能造成生产线混乱。但是他也知道A公司是重要客户，于是只能派专人跟踪这笔订单，并调整了生产计划。
经过一番折腾，A公司的订单终于交货了。但是没过几天，B公司又来催货，于是故事重新上演了一遍......后来，催货的公司越来越多，公司生产线不断中断、调整，这让老张身心俱疲不说，还被更多客户抱怨。
老张很是苦恼，很想知道该如何应对这种局面。
其实老张的遭遇并不是个例，就连大名鼎鼎的福特汽车公司也发生过类似的事情。
在福特汽车的研发团队，车身工程师发现汽车的前端有一个振动的问题，为了解决这个问题，他们在车的前端增加了一个大的加强件。
但是，一个又大又重的加强件增加了车重，使得轮胎预留空间变得不合适了——这对底盘工程师而言是一个问题，为此他们不得不增加轮胎压力来解决这一问题。
然而，轮胎压力增加之后，振动问题又出现了......
01 企业是一个环环相扣的复杂系统
企业是一个环环相扣的复杂系统，任何一个部门或成员的一个举措，都可能在不同的时间、对系统中的不同主体产生这样或那样的影响。
过去为了解决一个问题而采取的措施往往会产生副作用，从而使得在另外一个时间或另外一个地点产生另一项问题。正如大师彼得·圣吉所言：
今天的问题来自昨天的解。作为管理者，面临的内外部情况非常复杂、“只见树木，不见森林”“头痛医头，脚痛医脚”“只看眼前，不看长远”都是不可取的，管理者必须具备掌握全局的系统思考能力。
02 最高明的医生善治“未病之病”
战国时期，名医扁鹊闻名天下。传说魏文侯曾求教于扁鹊：“你家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”
扁鹊答：“长兄最佳，中兄次之，我最差。”
文候再问：“那为什么你最出名呢？”
扁鹊答：“长兄善治未病之病，于病情发作之前，一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，也就是我们家人推崇备至；中兄善治欲病之病，于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里；而我仅擅治已病之病，于病情严重之时，一般人都看到我下针放血、用药敷药，都以为我医术高明，因此名气响遍全国。”
从这则典故中可以看出，最好的方式是善于调理、养生，根本不生病。就像《荀子·劝学》中所讲：神莫大于化道，福莫长于无祸。也就是说，将“道”融化于自己的言行之中，是最高明的；没灾没祸，是最持久的幸福。达到这样的状态，就是孔子所讲的“从心所欲而不逾矩”。这是最高层次的系统思考的智慧。精通系统之道，顺势而为，游刃有余。
次一级的智慧是，提前预见并采取措施，将问题消除于萌芽状态之中，不使其发作。为此，你也需要具备系统思考的智慧，能够洞悉系统内在的结构，并保持开放的心态与敏锐的洞察力，见微知著。
最后，当问题已经发生时，你需要找到杠杆解与根本解，做出睿智的决策。
03 如何提高系统思考能力
1. 我的思考很浅，只是停留于表面
——你需要借助“冰山模型”，实现深入思考，透过现象，直达本质
我曾遇到过一些年轻的朋友，说领导总是说他们思考问题比较浅，往往只是就事论事。这样的话，整天忙于“救火”，经常是“按下葫芦浮起瓢”，很多问题一再出现。这就是“系统思考缺乏症”之一的“只看现象，不看本质”。
要想解决这一问题，简单来说，你需要增加思考的深度，也就是要深入思考。为此，你需要理解并运用认识世界的“冰山模型”，可以它作为参照，帮助你深入思考。
所谓“冰山模型”，也是借用冰山作为隐喻，用以阐述我们理解世界的不同层次。
首先，冰山浮在水面之上的是“事件”，也就是我们可以经历、观察的一个个活动、故事。如果我们只是关注事件，总是就事论事，那么我们的思考层次就比较浅。
要想加深思考的层次，你需要把相关联的事件联系起来，看到一个趋势或模式。
举个例子，
如果你在餐厅里听到同事们在聊天，说研发部上个月走了2个人，业务部这个月也走了3个人……这就是一个个事件。只在这个层面上思考，那整天就只是“八卦”，完全浮于表面、疲于应付。
如果你把这些事件的共性，也就是公司各部门的离职率联系起来，就能看到一些趋势或模式。比如，近几个月，离职率越来越高。这就是一个趋势或模式。据此，我们可以推测，也许下个月那个部门还会出现人员离职。
当然，仅仅做到这一步还不够，因为这样只是“知其然”，不“知其所以然”。为此，我们需要思考：到底是什么原因，造成了这一趋势或模式？也就是说，到底是什么原因，导致公司近几个月离职率越来越高？
为此，你需要找出影响离职率的关键要素。比如，工资待遇、升职空间、主管的管理风格，以及企业文化、团队士气，等等。
但是，仅仅这样是不够的，因为对于复杂系统来说，因果相互影响非常复杂，这样原因并不是简单地线性地作用于那个结果，它们之间存在着相互影响，也可能有不同层次。为了能够有效地思考，你需要用新的方法，
深入到冰山更深的一层：看到系统的结构。为了更好地描述系统结构，我们需要借助一些新的“语言”，比如《如何系统思考》一书中提到的环形思考或国际标准语言“因果回路图”，它们是以因果链的方式来表述关键变量之间的相互影响关系。
比如说，员工离职会造成团队士气波动，这可能加剧人员离职的问题。这是一个恶性循环。
综上所述，如果你能认清系统的结构，就可以做到了深入思考，也就把握住了系统的本质。因为系统就是由若干相互联系的实体构成的一个整体。
2. 我总是就事论事、疲于应付，头痛医头脚痛医脚
——你需要借助“环形思考”或“因果回路图”，实现动态思考，了解关键因素之间的相互联系
自工业革命以来，我们人类主流的思维模式被称为“还原论”，也就是把一个大的问题拆分成小的部分，再将小的部分拆分为更细小的部件……之后，试图通过修复或解决小的部件，来解决大的问题。
这种思维模式对于解决一些技术性问题或机械系统是有效的，也让我们人类取得了巨大的成就。但是，这一思维模式，对于解决社会系统问题，并不奏效。
因为对于一些复杂的社会系统而言，因与果之间并不是线性的，而是存在着非常众多且微妙的相互联系、相互作用与反馈回路，甚至是互为因果。也就是说，因造成了果，而果又产生其他的影响，从而又作用于因。
文章开头老张的例子就是如此。
因此，你需要能够做到动态思考，不只是简单、机械、线性地看问题。就像系统思考专家德内拉·梅多斯所讲：在非线性的世界里，不要用线性思考模式。
为了做到动态思考，我建议你借助环形思考和因果回路图，来更好地阐述影响系统行为的关键变量及其相互作用关系。
如何从线性思考转变到环形思考，总结为一个口诀：“四找” ，可以很简单地帮助大家实现这重转变。
第一，找问题。找到你要分析或解决的复杂问题。
第二，找原因。列出造成这个问题的各种原因。
第三，找结果。列出这个问题造成的各种结果或影响。
第四，找回路。看看在各个结果与原因之间，是否存在着直接或间接的相互作用与影响。
这样，你就可以用更加系统友好的方式来思考，因为很多系统都是非线性的，因果互动。
3. 领导经常说我没有大局观，局限思考、本位主义
——你需要借助“思考的罗盘”，实现全面思考，见树又见林
我们每个人都认为要有大局观，要看到全局和整体，但是，实际上，我们很多人在思考问题时，仍然只是局限于本位。
在我看来，这无关境界或道德，而是与能力有关。局限思考，也是人类的思考天性之一。因为我们对本地信息掌握更多，就会建立起愈发强大的本地信念，而这会影响我们对全局信息的获取，继而弱化全局信念。
那么，我们如何才能做到全面思考呢？
传统上，人们会使用一些“利益相关者分析”工具，但是，这对于系统分析并不具有针对性。
《如何系统思考》提出了一种新的工具——“思考的罗盘”，可以让我们做到全面思考，同时也能了解关键要素及其相互关联。这也有助于我们做到全面思考、动态思考。
那么，什么是“思考的罗盘”呢？
所谓“思考的罗盘”，是借用航海的罗盘这一隐喻，辅助我们全面、动态地看待一个系统性问题。就像航海的罗盘一样，有一个中心，分成若干个扇区和若干个同心圆。借用这一布局，我认为在面对复杂问题时，可以借助“思考的罗盘”，来进行系统地分析。
具体来说，相对于环形思考，“思考的罗盘”使用步骤简称为“五找：
第一，找问题。把要分析的问题放到罗盘的中央。
第二，找实体。列出与这个问题相关的利益相关者，也就是一些可以施加影响或受到影响的玩家。把他们写在罗盘的扇区上。
第三，找原因。分别站在每个实体的角度上来思考，他们的哪些关键要素造成或影响到这一问题，也就是他们可以施加的影响。把他们写在罗盘的内圈。
第四，找结果。分别思考，这个问题会对这些实体造成哪些影响。把他们写在罗盘的外圈。
第五，找回路。看看在结果与原因之间是否存在直接或间接的相互影响，如果有，就把它们用箭头连接起来。
从总体来看，“思考的罗盘”和“环形思考”操作步骤基本一致，只有第二步增加了“找实体”这一环节。
也可以把它和因果回路图结合起来使用。
对于企业家、创业者以及各级管理者来说，通过系统思考，可以掌握发现成长引擎、睿智解决问题的有效方法。作为一种新语言，系统思考也有助于激发团队智慧，创建学习型组织。
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