印裔國際CEO的數量已多到不可思議!
美國的500強企業中，外籍CEO有75位，其中10位是印度裔。反觀中國，只有中國香港裔（籍）和中國臺灣裔（籍）的2位，但中國大陸人卻榜上無名。除了谷歌與微軟，摩托羅拉、百事可樂、諾基亞、軟銀、Adobe、SanDisk、聯合利華、萬事達卡、標準普爾......這些在中國人心目中轟雷貫耳的國際巨頭，其CEO級別的高管位置居然都被印度人拿下！
谷歌公司CEO桑達爾·皮查伊（Sundar Pichai）
微軟公司CEO薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）
相比之下，中國人在美國高科技企業中的能獲得管理崗位的不僅鳳毛麟角，而且還在全線潰退。能去美國的很多都是從中國頂尖學府（清華、北大、中科大等等211、985名校）畢業的高才生，最終在美國卻只能當純打工角色的工程師、架構師。原來硅谷被稱為IC的天下，I指Indian，C指Chinese。但現在，硅谷的別名已經叫“印度谷”了。更讓人痛心的是並不是中國與印度之間在管理發展上如此巨大的差距，而是直到現在，整個華人群體根本就不知道自己輸在哪裡。
印度人語言能力強——可印度人語言能力再強，能強得過美國白人嗎？況且在美國，華裔二代連中文都沒幾個人會說了，語言的能力還會比印度人差嗎？印度人抱團，甚至排擠中國人——這純粹在拿自己的心思去度量。道理其實再簡單不過了：
如果你跑步跑不過對手，就是跑步的能力不如對手；
打球打不過對手，就是打球的能力不如對手；
踢足球踢不過對手，就是踢足球的能力不如對手
......
扯那麼多根本沒直接關係的東西幹嘛？做管理做不過印度人，原因就是中國人自己管理能力差，而99%的中國老闆並沒有意識去學習、提升自己的管理能力，印度人的管理能力是怎麼來的？
1、MBA成為每個印度高校學生的必修課
在印度所有高校畢業生中，學習MBA也成了一個默認的必須選項。印度現在的經濟體量沒有中國大，但是經濟靠的是什麼？一家家公司，一個個老闆。可能印度的老闆數量遠遠比不上中國，但一家百年企業比一百家平均壽命不超過2.5年的企業，所帶來的經濟效益是不能相提並論的。【學習改變命運】，一夜暴富不如一夜頓悟，別人講經營企業，繁榮經濟的事情放在每一個年輕人身上，而更多的中國老闆們從來只想著“做什麼來錢快”，“而不是如何更好的經營一家企業”。
為什麼當經濟發生轉型的時候，那麼的老闆說“生意不好做！”，有本錢有資源有技術，就開始做生意，給股東應該分多少股份？團隊應該怎麼管理？業績要如何提升？融資要怎麼做？這些普遍存在的問題，老闆知道，卻期望於高薪聘請人才來幫他解決，對於學習管理，從來不考慮！因此可見，為什麼中國人在管理能力上被印度人打到這麼慘痛的地步了。
2、專業＆管理都懂的“老闆型”員工
在印度，MBA是所有學科專業學生的必修課，這使印度的MBA具有其他所有國家難以企及的巨大優勢：專業和管理全都懂。道理非常簡單，當一個學生既懂專業又懂MBA時，即使做一個普通研發者，也有巨大的優勢，做管理者更是如此。一般而言，老闆是“全能的”，要懂技術，要有資源，還得有啟動資金。然而，企業經營不善不僅靠老闆的能力，還得靠思維。老闆擁有三種思維自己的、大家的、社會的；只要老闆覺得企業是自己的，自己就圍著企業轉；只要老闆覺得企業是大家的，大家就圍著企業轉；只要老闆覺得企業是社會的，社會就圍著企業轉；企業小是自己的，企業發展是大家的，企業做大了是社會的！
傳統的管理將員工的作用等同為【協助者】，然而在現在的時代，員工應該是【合作者】。老闆一個人的力量絕對不能支撐整個企業的長久發展，企業內的員工，不僅具備過硬的專業知識，思考問題處理事情，更能從管理者的角度出發，從整個公司發展的角度進行，這家公司就相當於擁有了數百位“老闆型”員工在推動發展。
老闆需要做什麼？
第一步：自身必須要學習！
第二步：制定科學的管理與激勵機制；
第三步：通過制度，激發員工自主學習，自我成長的動力；
第四步：給予他們成為“老闆”的通道（比如股權激勵），站在企業發展的角度去思考與工作。
或許，看到這裡的您，還覺得管理能力的學習對於老闆而言不算什麼，但是，中國的老闆們必須要清楚一件事。
威脅
美國人提出的概念“中美國”（Chimerica）並未被中國所接受，可是，通過印度人的管理在未來自然形成的“美印度”AI（America India），加上人工智能（AI），會使製造業徹底擺脫對普通勞動力的依賴，卻可能帶來完全不同的格局。僅僅一個印度不會成為中國的威脅，但如果中國未來面對的是AI+AI（美印度+人工智能），那情況就完全不同了。
中國人管理的致命缺點在哪裡？
中國專業人才普遍缺乏管理能力方面的專業教育，而且也缺乏管理的思維與學習的意識。沒有科學的知識填充，就一定會有別“習以為常”成為管理的主流。
首先是官與權。
一談到管理，中國人心目中首先出現的就是權力與官位。官大一級壓死人，有權有官位，才好管人、修理人。所以企業內上下級區分明顯，下面的都是打工的，上面的是管事的，公司是老闆的。所以員工對公司的歸屬感非常弱，這不是自己的事兒，大不了就走人。
其次是政治。
很常見的辦公室政治，制衡就會充塞進中國人的腦袋裡，形成互相拆臺的惡性局面。很多老闆頭疼，老員工不知道怎麼管理，分紅給了他們卻還是不滿足，私底下抱怨，甚至將惰性同化給新員工，整個團隊沒活力，老闆又不懂怎麼激勵！怎麼辦？
第三是厚黑。
其實，現代管理也有制衡，但是中國人的制衡方法更多以一種權術來不受控制地體現。所以，老闆什麼權都不敢放，生怕控制權被搶了，被踢出局。每天很累，事無鉅細地管理，請問，老闆你是在給員工打工嗎？
中國老闆的出路——學習
中國很多優秀的企業，是靠創業者的天賦和悟性，以及精通“中國式的管理”而獲得成功的。但當他們不在時，那些成功的企業會陷入內鬥而瞬間崩潰嗎？所有人心中其實都有這樣的疑慮。
埋頭苦幹的老闆是在太多了，大部分的企業都是這樣的：
1、天黑了，員工走了，老闆還在忙；
2、老闆不是在酒桌上就是在去應酬的路上；
3、基層搞不定的事給經理，經理搞不定給總監，總監也搞不定給老闆；
4、團隊沒激情，業績沒起色，老闆給出大獎給福利，可是就是沒起色；
5、股東天天爭權奪利，出錢不出力，中途要退股，老闆沒辦法；
6、高管威脅要出走，高薪高福利卻留不住人；
7、公司要融資，可投資方來公司看了內部管理，股權架構轉身就走；
8、上下游貨源渠道競爭激烈，動不動就漲價，老闆親自談也談不下來；
9、... ...
「企業管理,管理是讓別人幹活的藝術」
老闆每天都在處理大大小小的管理事項，但是究竟什麼才是管理？
很多人認為：“我每天都在處理公司各種事項，我對運作的各個項目瞭如指掌，公文批覆也儘可能快速準確。這難道不是在管理公司麼？”接近90%以上的企業管理者都是這樣認為並這樣做的，但是，這樣真的是正確的麼？
美國著名管理學家哈默曾服務過一個客戶，這是一個非常忙碌的老闆，當他在自己的辦公室時，除了要與客戶電話聯絡外，還要處理公司大大小小的事情，桌子上的公文一大堆等他去處理，每天都忙得不可開交。哈默曾與他談論，覺得他做得太多，而他的員工只做簡單的工作，甚至不必動腦筋去思考、去回答他的客戶，也不必負擔任何的責任與風險。像他這種做法，好的人才不可能留下奉陪到底。而這位客戶說，員工沒有辦法做得像他一樣好，對此，哈默向他說明兩點："第一，如果你的員工像你這麼聰明，做得和你一樣好的話，那他就不必當你的員工，早就當老闆了。第二，你從不給他機會去嘗試，怎麼知道他做得不好呢？"
他進而又說，身為領導者，就必須明白：請別人為你做事，你才可能從他們中發現有才能的人。給他們機會，為你完成更多的工作，也可以說是訓練他們承擔額外的工作。 在哈默的勸說下，這位客戶改變了自己的工作方法，學會了放權讓有能力的員工去處理事情，最終他的公司取得了相當不錯的業績。所以，作為管理者，不可能什麼事都自己做，必須有心栽培值得你信賴的有潛力的員工，耐心地教導他們。
而老闆一定要脫身去處理首要的事情，去提升、學習擴展自己的格局與眼界，因為它可能關乎整個企業的前途，關乎未來的能發展到怎樣的地步。適時放手讓你身邊的人承擔責任，並考核他們的表現。當他們妥善地完成工作時，就要讓他們知道自己做得不錯，及時的鼓勵才能讓人才獲得成就感，而成就感是他們能夠長久留在企業的精神動力。有效的管理是讓老闆的管理更輕鬆，而不是在耗費時間。
有的老闆真的特別拼命，一天恨不得有48個小時，忙到焦頭爛額。在公司的時候加班，不在公司就可能在酒局上談生意，在飛機上奔赴各地；又或者常常覺得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，以致最後事情都往自己身上攬。雖然一個稱職的管理者最好是一個"萬事通"，但一個能力很強的人並不一定能管理好一家企業。
管理的真諦不是要管理者自己來做事，而是要管理者管理別人做好事。
有一天，一個男孩問迪士尼的創辦人華特："你畫米老鼠嗎？"
"不，我不畫。"華特說。
"那麼你負責想所有的笑話和點子嗎？"
"也不。我不做這些。"
男孩很困惑，接著追問："那麼，迪士尼先生，你到底都做些什麼啊？"
1、團隊的力量是強大的，要懂得藉助他們的才能和智慧
華特笑了笑，回答說："有時我把自己當作一隻小蜜蜂，從片廠一角飛到另一角，蒐集花粉，給每個人打打氣，我猜，這就是我的工作。"一個懂得激勵的管理者，會比事事都管的“救火隊長”重要得多。作為企業家，只有抱著“己欲立而立人，己欲達而達人”的理念，從經營員工的需求出發，給予員工成長的平臺與機會，成就他們對事業和財富的追求，企業的發展才能順利實現。企業的發展壯大不能光靠一個或幾個管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，藉助他們的才能和智慧，群策群力才能逐步把企業推向前進。再能幹的領導，也要藉助他人的智慧和能力，這是一個企業發展的最佳道路。
2、懂得放權才是好的管理者
3、老闆應該做哪些事？
從很多的例子中都能發現，企業管理的實質圍繞著這樣兩個核心問題：
“員工到底為了什麼而幹？”
“幹完後所得如何分配？”
簡言之就是機制所引發的問題，對企業來講，如果機制沒有改變，導入任何管理模式都發揮不了太大的成效。
企業家的工作應該圍繞以下四件事來展開：
1、選擇適當人才
馬雲在創業之初，曾跟員工說：“兄弟們，跟我幹吧，我能讓你們十年之後擁有十億身家。”結果大部分的人都認為這個老闆是個大忽悠，不相信。而有部分人還是選擇相信他。當時一無資金，二無品牌，三無人才的阿里巴巴，能發展起來全靠馬雲所採用的股權激勵方式“你們不是為我打工，而是我們一起來做一件事。”選擇適當的人才【並非指的是能力出眾】，而是跟企業，跟老闆【志同道合】。有能力卻不認同公司的人，叫“人豺”。公司能留住他一段時間，但是他絕不會長期為公司做貢獻，甚至可能會給公司造成損失。工作的態度決定工作能力發揮的程度，一個跟公司志同道合的員工，他可能能力暫時達不到，但也一定會成長，並達到所有的員工都不是在追隨老闆，而是在追隨他們心中的夢想，這是雙向共贏的事情。
2、釐清目標與戰略方向
所謂“目”指的是眼睛，“標”指的是標杆，眼睛看得到的標杆叫做目標。釐清目標與戰略方向應該是老闆最重要的工作之一。因為身處不同層級的人看到的標杆是不一樣的，只有統籌全局的人才能看到未來發展的道路。制定公司的目標戰略要注意這幾點：必須要高於行業的平均增長率，同時跟公司3-5年的戰略需求相匹配，結合公司戰略資源（你的企業有其他企業所沒有的資源）。
要強調的一個原則是：用倒推法管理企業。也就是說無論是企業的組織架構、崗位配置、激勵機制還是發展佈局都需要基於企業的戰略目標來進行倒推。例如我想要今年實現5000萬的目標，新的產品線，我需要多少人，怎樣的崗位，這些事情誰去完成，如何完成？這些都需要細緻的去思考清晰。
3、明確各個崗位價值及權責
在一家企業裡面，直接創造價值的崗位是業績部門，那麼是否可以說：非業績部門的重要性不及業績部門？
答案當然是否定的。但是普遍的情況卻是非業績部門的價值往往被低估，因為無法確定兩者間的價值。不要低估每一個崗位，也不要過高的讚揚某一個崗位，做企業做事業是老闆帶著一群人各司其職的成果。
4、有效激勵團隊
親力親為的老闆會贏得別人的感謝，懂得激勵的老闆會贏得別人的感恩。股權激勵是實現企業家創業夢想的終極王牌，它能讓員工發自內心的忠誠奉獻、主動承擔責任，公司成為實現老闆、員工夢想的共贏平臺。
真正的危險並不是來自任何現實的危機，而是根本就意識不到的挑戰。可能現在你的公司還在賺錢，經營得很好，但是不求變的企業，不愛學習的老闆，將會是中國經濟創新與轉型路上的最大阻礙！
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