印裔国际CEO的数量已多到不可思议!
美国的500强企业中，外籍CEO有75位，其中10位是印度裔。反观中国，只有中国香港裔（籍）和中国台湾裔（籍）的2位，但中国大陆人却榜上无名。除了谷歌与微软，摩托罗拉、百事可乐、诺基亚、软银、Adobe、SanDisk、联合利华、万事达卡、标准普尔......这些在中国人心目中轰雷贯耳的国际巨头，其CEO级别的高管位置居然都被印度人拿下！
谷歌公司CEO桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）
微软公司CEO萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）
相比之下，中国人在美国高科技企业中的能获得管理岗位的不仅凤毛麟角，而且还在全线溃退。能去美国的很多都是从中国顶尖学府（清华、北大、中科大等等211、985名校）毕业的高才生，最终在美国却只能当纯打工角色的工程师、架构师。原来硅谷被称为IC的天下，I指Indian，C指Chinese。但现在，硅谷的别名已经叫“印度谷”了。更让人痛心的是并不是中国与印度之间在管理发展上如此巨大的差距，而是直到现在，整个华人群体根本就不知道自己输在哪里。
印度人语言能力强——可印度人语言能力再强，能强得过美国白人吗？况且在美国，华裔二代连中文都没几个人会说了，语言的能力还会比印度人差吗？印度人抱团，甚至排挤中国人——这纯粹在拿自己的心思去度量。道理其实再简单不过了：
如果你跑步跑不过对手，就是跑步的能力不如对手；
打球打不过对手，就是打球的能力不如对手；
踢足球踢不过对手，就是踢足球的能力不如对手
......
扯那么多根本没直接关系的东西干嘛？做管理做不过印度人，原因就是中国人自己管理能力差，而99%的中国老板并没有意识去学习、提升自己的管理能力，印度人的管理能力是怎么来的？
1、MBA成为每个印度高校学生的必修课
在印度所有高校毕业生中，学习MBA也成了一个默认的必须选项。印度现在的经济体量没有中国大，但是经济靠的是什么？一家家公司，一个个老板。可能印度的老板数量远远比不上中国，但一家百年企业比一百家平均寿命不超过2.5年的企业，所带来的经济效益是不能相提并论的。【学习改变命运】，一夜暴富不如一夜顿悟，别人讲经营企业，繁荣经济的事情放在每一个年轻人身上，而更多的中国老板们从来只想着“做什么来钱快”，“而不是如何更好的经营一家企业”。
为什么当经济发生转型的时候，那么的老板说“生意不好做！”，有本钱有资源有技术，就开始做生意，给股东应该分多少股份？团队应该怎么管理？业绩要如何提升？融资要怎么做？这些普遍存在的问题，老板知道，却期望于高薪聘请人才来帮他解决，对于学习管理，从来不考虑！因此可见，为什么中国人在管理能力上被印度人打到这么惨痛的地步了。
2、专业＆管理都懂的“老板型”员工
在印度，MBA是所有学科专业学生的必修课，这使印度的MBA具有其他所有国家难以企及的巨大优势：专业和管理全都懂。道理非常简单，当一个学生既懂专业又懂MBA时，即使做一个普通研发者，也有巨大的优势，做管理者更是如此。一般而言，老板是“全能的”，要懂技术，要有资源，还得有启动资金。然而，企业经营不善不仅靠老板的能力，还得靠思维。老板拥有三种思维自己的、大家的、社会的；只要老板觉得企业是自己的，自己就围着企业转；只要老板觉得企业是大家的，大家就围着企业转；只要老板觉得企业是社会的，社会就围着企业转；企业小是自己的，企业发展是大家的，企业做大了是社会的！
传统的管理将员工的作用等同为【协助者】，然而在现在的时代，员工应该是【合作者】。老板一个人的力量绝对不能支撑整个企业的长久发展，企业内的员工，不仅具备过硬的专业知识，思考问题处理事情，更能从管理者的角度出发，从整个公司发展的角度进行，这家公司就相当于拥有了数百位“老板型”员工在推动发展。
老板需要做什么？
第一步：自身必须要学习！
第二步：制定科学的管理与激励机制；
第三步：通过制度，激发员工自主学习，自我成长的动力；
第四步：给予他们成为“老板”的通道（比如股权激励），站在企业发展的角度去思考与工作。
或许，看到这里的您，还觉得管理能力的学习对于老板而言不算什么，但是，中国的老板们必须要清楚一件事。
威胁
美国人提出的概念“中美国”（Chimerica）并未被中国所接受，可是，通过印度人的管理在未来自然形成的“美印度”AI（America India），加上人工智能（AI），会使制造业彻底摆脱对普通劳动力的依赖，却可能带来完全不同的格局。仅仅一个印度不会成为中国的威胁，但如果中国未来面对的是AI+AI（美印度+人工智能），那情况就完全不同了。
中国人管理的致命缺点在哪里？
中国专业人才普遍缺乏管理能力方面的专业教育，而且也缺乏管理的思维与学习的意识。没有科学的知识填充，就一定会有别“习以为常”成为管理的主流。
首先是官与权。
一谈到管理，中国人心目中首先出现的就是权力与官位。官大一级压死人，有权有官位，才好管人、修理人。所以企业内上下级区分明显，下面的都是打工的，上面的是管事的，公司是老板的。所以员工对公司的归属感非常弱，这不是自己的事儿，大不了就走人。
其次是政治。
很常见的办公室政治，制衡就会充塞进中国人的脑袋里，形成互相拆台的恶性局面。很多老板头疼，老员工不知道怎么管理，分红给了他们却还是不满足，私底下抱怨，甚至将惰性同化给新员工，整个团队没活力，老板又不懂怎么激励！怎么办？
第三是厚黑。
其实，现代管理也有制衡，但是中国人的制衡方法更多以一种权术来不受控制地体现。所以，老板什么权都不敢放，生怕控制权被抢了，被踢出局。每天很累，事无巨细地管理，请问，老板你是在给员工打工吗？
中国老板的出路——学习
中国很多优秀的企业，是靠创业者的天赋和悟性，以及精通“中国式的管理”而获得成功的。但当他们不在时，那些成功的企业会陷入内斗而瞬间崩溃吗？所有人心中其实都有这样的疑虑。
埋头苦干的老板是在太多了，大部分的企业都是这样的：
1、天黑了，员工走了，老板还在忙；
2、老板不是在酒桌上就是在去应酬的路上；
3、基层搞不定的事给经理，经理搞不定给总监，总监也搞不定给老板；
4、团队没激情，业绩没起色，老板给出大奖给福利，可是就是没起色；
5、股东天天争权夺利，出钱不出力，中途要退股，老板没办法；
6、高管威胁要出走，高薪高福利却留不住人；
7、公司要融资，可投资方来公司看了内部管理，股权架构转身就走；
8、上下游货源渠道竞争激烈，动不动就涨价，老板亲自谈也谈不下来；
9、... ...
「企业管理,管理是让别人干活的艺术」
老板每天都在处理大大小小的管理事项，但是究竟什么才是管理？
很多人认为：“我每天都在处理公司各种事项，我对运作的各个项目了如指掌，公文批复也尽可能快速准确。这难道不是在管理公司么？”接近90%以上的企业管理者都是这样认为并这样做的，但是，这样真的是正确的么？
美国著名管理学家哈默曾服务过一个客户，这是一个非常忙碌的老板，当他在自己的办公室时，除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，桌子上的公文一大堆等他去处理，每天都忙得不可开交。哈默曾与他谈论，觉得他做得太多，而他的员工只做简单的工作，甚至不必动脑筋去思考、去回答他的客户，也不必负担任何的责任与风险。像他这种做法，好的人才不可能留下奉陪到底。而这位客户说，员工没有办法做得像他一样好，对此，哈默向他说明两点："第一，如果你的员工像你这么聪明，做得和你一样好的话，那他就不必当你的员工，早就当老板了。第二，你从不给他机会去尝试，怎么知道他做得不好呢？"
他进而又说，身为领导者，就必须明白：请别人为你做事，你才可能从他们中发现有才能的人。给他们机会，为你完成更多的工作，也可以说是训练他们承担额外的工作。 在哈默的劝说下，这位客户改变了自己的工作方法，学会了放权让有能力的员工去处理事情，最终他的公司取得了相当不错的业绩。所以，作为管理者，不可能什么事都自己做，必须有心栽培值得你信赖的有潜力的员工，耐心地教导他们。
而老板一定要脱身去处理首要的事情，去提升、学习扩展自己的格局与眼界，因为它可能关乎整个企业的前途，关乎未来的能发展到怎样的地步。适时放手让你身边的人承担责任，并考核他们的表现。当他们妥善地完成工作时，就要让他们知道自己做得不错，及时的鼓励才能让人才获得成就感，而成就感是他们能够长久留在企业的精神动力。有效的管理是让老板的管理更轻松，而不是在耗费时间。
有的老板真的特别拼命，一天恨不得有48个小时，忙到焦头烂额。在公司的时候加班，不在公司就可能在酒局上谈生意，在飞机上奔赴各地；又或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。虽然一个称职的管理者最好是一个"万事通"，但一个能力很强的人并不一定能管理好一家企业。
管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者管理别人做好事。
有一天，一个男孩问迪士尼的创办人华特："你画米老鼠吗？"
"不，我不画。"华特说。
"那么你负责想所有的笑话和点子吗？"
"也不。我不做这些。"
男孩很困惑，接着追问："那么，迪士尼先生，你到底都做些什么啊？"
1、团队的力量是强大的，要懂得借助他们的才能和智慧
华特笑了笑，回答说："有时我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。"一个懂得激励的管理者，会比事事都管的“救火队长”重要得多。作为企业家，只有抱着“己欲立而立人，己欲达而达人”的理念，从经营员工的需求出发，给予员工成长的平台与机会，成就他们对事业和财富的追求，企业的发展才能顺利实现。企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导，也要借助他人的智慧和能力，这是一个企业发展的最佳道路。
2、懂得放权才是好的管理者
3、老板应该做哪些事？
从很多的例子中都能发现，企业管理的实质围绕着这样两个核心问题：
“员工到底为了什么而干？”
“干完后所得如何分配？”
简言之就是机制所引发的问题，对企业来讲，如果机制没有改变，导入任何管理模式都发挥不了太大的成效。
企业家的工作应该围绕以下四件事来展开：
1、选择适当人才
马云在创业之初，曾跟员工说：“兄弟们，跟我干吧，我能让你们十年之后拥有十亿身家。”结果大部分的人都认为这个老板是个大忽悠，不相信。而有部分人还是选择相信他。当时一无资金，二无品牌，三无人才的阿里巴巴，能发展起来全靠马云所采用的股权激励方式“你们不是为我打工，而是我们一起来做一件事。”选择适当的人才【并非指的是能力出众】，而是跟企业，跟老板【志同道合】。有能力却不认同公司的人，叫“人豺”。公司能留住他一段时间，但是他绝不会长期为公司做贡献，甚至可能会给公司造成损失。工作的态度决定工作能力发挥的程度，一个跟公司志同道合的员工，他可能能力暂时达不到，但也一定会成长，并达到所有的员工都不是在追随老板，而是在追随他们心中的梦想，这是双向共赢的事情。
2、厘清目标与战略方向
所谓“目”指的是眼睛，“标”指的是标杆，眼睛看得到的标杆叫做目标。厘清目标与战略方向应该是老板最重要的工作之一。因为身处不同层级的人看到的标杆是不一样的，只有统筹全局的人才能看到未来发展的道路。制定公司的目标战略要注意这几点：必须要高于行业的平均增长率，同时跟公司3-5年的战略需求相匹配，结合公司战略资源（你的企业有其他企业所没有的资源）。
要强调的一个原则是：用倒推法管理企业。也就是说无论是企业的组织架构、岗位配置、激励机制还是发展布局都需要基于企业的战略目标来进行倒推。例如我想要今年实现5000万的目标，新的产品线，我需要多少人，怎样的岗位，这些事情谁去完成，如何完成？这些都需要细致的去思考清晰。
3、明确各个岗位价值及权责
在一家企业里面，直接创造价值的岗位是业绩部门，那么是否可以说：非业绩部门的重要性不及业绩部门？
答案当然是否定的。但是普遍的情况却是非业绩部门的价值往往被低估，因为无法确定两者间的价值。不要低估每一个岗位，也不要过高的赞扬某一个岗位，做企业做事业是老板带着一群人各司其职的成果。
4、有效激励团队
亲力亲为的老板会赢得别人的感谢，懂得激励的老板会赢得别人的感恩。股权激励是实现企业家创业梦想的终极王牌，它能让员工发自内心的忠诚奉献、主动承担责任，公司成为实现老板、员工梦想的共赢平台。
真正的危险并不是来自任何现实的危机，而是根本就意识不到的挑战。可能现在你的公司还在赚钱，经营得很好，但是不求变的企业，不爱学习的老板，将会是中国经济创新与转型路上的最大阻碍！
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