文/邝老师
导读：
近日，麦当劳中国还针对麦当劳的00后员工开展职业观调研，发布中国首份《00后职业观白皮书》，解读中国年轻新一代的职场价值观。
可以看出，生活优渥的00后，对目前薪资关注度明显低于团队氛围、品牌认同、个人兴趣这种主观感受强烈的因素，这也促使了餐饮企业越来越重视。
近两年来的商业热词“新零售”，竟然已经影响到了00后的择业观，他们当中80.6%的人表示希望加入具有新零售特征的企业。
也许，这并不简单地反应出现代商业社会的模式变革。
说明年轻人始终喜欢那些拥抱变化、站在变革前沿的企业。
00后普遍认为工作是成长的必需品，超过95%的受访者愿意为做好工作付出额外努力。
每一个时代的人都有着自己的标签，也有着自己的时代特征，00后无疑是这个时代里接受信息最多的，想法也是最天马行空的一代人，那么该怎么让这些小伙子，小仙女们好好的努力呢？用传统的方式吗？答案是否定的
案例：
前几天，一学员企业90后的老板单独找我交流，说他的业务部人员好像都不在乎钱，拿多拿少都一样，执行力很差，怎么要求都不会变，也做了绩效考核，但是状态依旧，公司下达的文件和要求，还是执行不到位……求助！
我了解到他企业对业务部的主要考核如下：底薪+提成+绩效工资
详细说明：
底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做绩效工资，如： “底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做绩效工资，然后按占不同比例分解到8个指标上，企业每月对每个指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！
首先看看这个老板的其中业务部提成方案：业绩提成分档级，提成比例由低而高
业务员提成机制
点评：这样的设计有哪些漏洞和问题？
1、有的销售员为了获得当月的高提成，将业绩拼到其他销售员，以达到表面上的高业绩。
2、也有销售员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩硬推到下个月。
3、还有不少销售员因为达不到高业绩指标，提成点数很低，内心存有诸多不满，萌生离职念头。
4、为了达到更高销售级别，有的销售员不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系。
说明：在设计分配机制上，不要让员工有漏洞可钻，人性是经不起考验的，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础。
案例点评
很多店经理一旦采用固定薪酬或底薪+提成的工资模式时，就会出现以下问题。
1、 固定薪酬带来的结果
店长没有方向：因为是固定工资，店长大部分时间只是做事，却不知道为什么结果负责。
店长没有动力：因为是固定工资，多劳不能多得、多做明年压力更大，所以“差不多”就行。
店长没有压力：因为是固定工资，每月收入雷打不动，利益没有压力，工作压力自然就小了很多。
2、 底薪+提成带来的结果
眼里只有业绩：所有的焦点都在业绩上，其它方面就很容易问题。
不断要求增加人手：希望有更多的员工来工作以达到提升服务、增加业绩想法，但结果往往是1个和尚挑水喝、2个和尚抬水喝，3个和尚没水喝。
不断要求增加投入：总以竞争对手投入为由，想办法让公司投入各种资源，名为打击竞争对手，实际是为了方便增加自己的业绩，结果公司投入产出比非常低。
店长不仅是管理者，更应该是经营者
这种考核方式属于传统的考核方式，员工自然就会普遍反感！
对此，我简单做一下分析，希望对大家有所帮助，能改变传统的绩效思维，真正实现企业和员工共赢，一起创造企业绩效最大化！
传统薪酬结构设计：基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
这种设计最大的缺点是：
1、 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
2、 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
3、 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值
有多少中小企业都是在这样考核员工的？
答案已经不重要，重要的是这样考核给企业和员工带来了什么？看起来是对的，其实掉入了考核的陷阱，这也是很多企业考核失败的原因：企业和员工不能达成统一的共赢！企业希望考核，员工却反对考核，最后绩效考核宣告失败！
1、首先，
考核是对的，因为员工最关注考核的工作！但是如果只有考核的思维，企业就像是在打劫员工，原本是员工自己努力创造的收入，却要被强迫贡献出一部分归还企业，长久以往，员工无力反抗，只好消极抵触或怠工。此时，员工和企业就像是地主和农民的关系，员工怎么可能积极主动去执行好工作？
2、其次，
企业每个月都会根据去年同比及市场现状，定出较高目标让员工去冲刺，因此，企业和员工每月都为了定多少目标而产生大量的矛盾，员工希望目标越低越好，企业希望目标越高越好，这样的情况下，企业和员工就是敌对的关系，员工怎么可能会对企业有归属感？如果利益都不能趋同，何来统一的思维和行为？
3、最后，
考核本身是不符合人性，考核是企业需要的！何为人性：“员工追求高收入就像企业追求高利润一样，员工希望多劳多得，就像企业希望投资了就得有回报是一样的！”员工要的不是考核，要的是激励！
如何将考核和激励融合在一起？首先需要改变思维，不要再天天盯着员工的问题，而是想着如何让员工可以拿到更高的收入？如何做到员工收入越高代表着企业的利润也越高，这样的高工资才是企业最低的成本，因为员工的潜能被充分挖掘，同时也不怕人才流失，更不怕招不到人！
4、建议：
在企业采用”KSF薪酬绩效模式“，在每一个指标上找到平衡点，在这个平衡点上让员工充分挖掘自己的潜能和才华，真正多劳多得，员工收入越高老板越开心，因为企业的利润也越高！员工和老板从此统一了思维，统一了方向！制度再也不怕没人执行，管理者员工还会自己找到企业存在的问题建立制度进行有效管控！因为，员工努力创造好企业效益，员工的收入也会越来越高！只有这样，员工才能可能自动自发！
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今天跟大家分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例，行业差异自己变通参考对照调整
KSF增值加薪法：
KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
具体方案：建立业务员等级体系，等级体系主要在以下维度进行设计
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
入职3个月KSF薪酬绩效方案
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
入职6个月KSF薪酬绩效方案
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
入职1年KSF薪酬绩效方案
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF思维：
详细操作如下：
1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！
1、打破三个传统模式：
️固定薪酬，转变为宽带弹性薪酬；
️底薪＋提成，转变为平衡经营模式；️
年薪制，要强化短期激励，转变为KSF＋合伙人。
2、量化价值结果，实现效果付费。
3、遵循趋势，破除简单固化，完善多元化激励设计！
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文/邝老师
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