小鹰鉴定
个人认为不但是需要的，而且是必需的。
1、管理者的能力，大体上可以分成三种，技术能力、人际能力和概念能力。题主所说的专业知识，基本上就是技术能力的意思。
这三种能力，会因为职位的不同而有不同的比重。简单说来就是，职位越低，技术能力就越重要，组长就应该是小组里技术最牛的人；职位越高，概念能力越重要，董事长关注的重点应该是未来的方向，而非眼下的细节；至于人际能力，它一直都很重要。也就是说，对于中高层管理者来说，虽然技术能力不再像基层那么重要，但它仍然不可或缺。很难想象，一个完全不懂专业技术的“门外汉”，怎么可能管得住手下的行家里手。
2、没有测量就没有管理，没有管理就没有提高。但是如果管理者连基本专业知识都不具备，怎样去设置测量环节，怎样去实现管理效果呢。
对于中高层管理者来说，虽然不需要像基层那样精通专业知识，但需要人们常说的“大局观”。大局观来自何处，只能是来自于自己对工作的熟悉和理解，这其中就必然牵扯到专业知识。由于职位的原因，中高层管理者不必掌握完备深厚的专业知识，但是一定要抓住纲要，知道“什么是正确的事”“如何正确地做事”“怎样把事做正确”等一系列问题，只有这样，才有可能设置出靠谱的测量环节，实施富有成效的管理工作。
3、但是切记一点，中高层管理者与基层管理者是有很大区别的，从本质上来说，必须站到更高的层面看问题，不能“只见树木不见森林”，陷入专业知识的细节纠缠中无法自拔。
前面说过，随着职位的提升，技术能力的比重会逐渐降低，而概念能力的比重则会逐渐增加。也就是说，对于中高层管理者而言，具备什么样的思维比掌握什么样的技术更加重要，所以主要的时间和精力，应该投入到思维认知上，而非专业技术上。把战略定好，把目标想清，把路线理顺，技术的事情，就交给团队的技术人员去攻关吧。
陈向东
很多时候我们觉得中高层管理者只需要了解行业懂管理，不需要懂特别专业的知识，这无疑是一个误解，管理者只是一个岗位职责，千万别因为一个岗位职责，限制了自己专业的纵深。我有个朋友是做药物研发的，因为公司发展，把他从研发岗位上调去组建药物研发的团队，他的工作从纯科研人员转成了一个HR人员，专门从事研发人员的招聘、定岗定薪、绩效设定等，我问他转岗后最大的心得是什么，他说没有专业的研发底子，根本做不好研发团队的招募，具体表现在以下几个方面：
1.只有懂专业知识才能识别真正的人才
要招聘有专业价值的人才，首先是你得具备识别专业人才的能力，像药物研发类的专业人才，除了看毕业学校和专业之外，还要看项目能力，只有自己懂专业的知识，才能够在面试沟通中识别专业人才，同样，也才知道什么样的业务方向和思考会引发专业人才的兴趣和意愿。专业知识让你有真正的分辨力，认清人才和伪人才。
2、只有懂专业知识才能让你制定出可落地的计划
像我朋友这种药物研发类的工作，一个新药从立项到上临床，周期长达三五年，每年投入的研发费用上亿，因此，不懂专业知识和实操，就不会明白战略和落地的计划之间还隔着多少步？决策时的目标如何定？实现目标的路径有多少种？一旦不懂行，就容易被下属的汇报牵着鼻子走，因为在企业的汇报中，下属一般都是有选择性地报喜不报忧，如果决策者没有专业能力，容易跑偏给企业带来巨大的损失。
3.只有懂专业知识才能对市场反馈快速反应调整
企业的客户包括供应商和消费者，如果客户认可你的专业度，就会在沟通谈判时获得更多的有效反馈信息，比如药物研发，如果市场上相同领域已有成熟的产品，就没有必要在一个市场上搞新品对抗，就需要打破旧路径找到新方向？原来的技术开发的积累怎么处理？
我朋友的案例并非个案，懂专业的管理者在决策、沟通、激发组织潜能和活力、发现市场机会上都会远胜于不懂专业知识的管理者，当然，我们也要看到专业知识不是评价管理者的唯一标准，但它是让一个管理者能够走向更大平台和成就的必要条件。
对此问题你有什么不同的见解呢？
无忧精英网
我大概知道你问的是什么。
有那种不懂专业知识的领导，对着技术人员一顿乱指挥，技术人员觉得你既然不懂技术就别乱指挥，越指挥越乱。技术人员就觉得很疑惑，这种货色，居然也能当领导，于是产生了这个问题，一个中高层管理者需要懂专业知识吗？
我先说答案：中层管理者需要懂专业知识，高层管理者不一定需要懂专业知识。
我觉得这不是层级的问题，而是一个分工的问题，所以把中高层管理者混在一起说其实是带来误区的。
一般来说，高层负责战略，中层负责执行。
高层为什么不用懂专业知识？
别看高层负责的战略工作很高大上，其实无非这几点。
1、出去见世面。
一方面是研究竞争对手的竞争力和自己的缺陷，另一方面参加各种行业论坛，去了解整体行业在未来的发展趋势，谨防自己的企业掉队。
2、从投资人处拉融资。
没有钱给员工发工资怎么办，从投资者那边拉融资啊，一般投资人都会有一些要求，企业高层就要分析这样的融资，到底是利大于弊还是弊大于利。
3、开会。
给中层开会，调和部门之间的争端，决定重大事项，听取中层领导的汇报总结，并制定下一阶段的目标。
4、寻找优质供应商。
5、物色人才。
那么，高层一定要非常懂技术吗？
其实并不一定，高层需要了解一些技术，但可能只限于某项技术有什么用，现阶段能实现怎样的效果，以免中层干部欺上瞒下而已。至于一些技术细节，不一定需要懂，比如马云就不会编程。
中层为什么一定要懂专业知识？
中层是要负责具体执行的。
如果中层不懂专业知识，以下问题就解决不了：
1、高层认为一定要实现，然而基层员工觉得技术实现不了。
2、高层认为项目三个月要完成，然而基层员工认为起码要六个月。
3、高层觉得要做一个这样的产品，然而基层员工认为那就是shit。
4、基层员工为了如何做一个产品争执起来了，不懂技术无法调停。
那这样的中层要来有何用，给基层员工当拉拉队喊加油吗？
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无良HR
作为一名管理者来看，我认为必须要懂专业的知识。而这个知识是聚焦于你客户的需求知识：
1.你掌握哪些知识，客户会认为你是懂行的，知道他们想要什么？
2.你为客户提供的产品和服务，是否让客户满意？
3.面对日新月异的世界变化，你是否对自己提出新的要求或标准，与客户发现更新的新需求，并且把他想成现实，为客户提供更好的服务/产品？
中高层管理只是一个岗位职责，不要让一个岗位职责而限制了洞察客户的能力
很多时候，我们认为中高层管理就不要管得太细，专业一线的执行交给下面的人去做，自己把精力放在管理上和战略制订上。我认为这是以前老一套的管理方法，为什么？
企业的存在并不是创造工作或让员工有事做，而是创造顾客。
从现在的互联网信息爆炸的时代，客户需求在不断地变化，而我们的服务与产品，甚至有点落后于客户的需求了，加上现在信息渠道的碎片化，大公司不容易把一个新的创业型公司的业务“直接屏蔽”，客户获取的渠道比以前更多更容易，但要求更高了。
你把专业知识、执行交给了下属，尽管下属现在很努力做，标准也好，但是只是能满足现状，不能抢占未来——下属做久了，会对专业性产生依赖路径：我做了这么长时间，专业的就是这样做的，如果客户提了一个不切合实际的想法，下属的第一时间是拒绝客户，告诉客户是不可能的，然后继续用旧的专业服务/产品来提供给客户：我只能做这些，并且是专业的，客户感觉到你们公司只会一成不变，会慢慢离你们远去，找一家可以满足他们新需求的公司合作。
你这时会想，我的下属为什么不会去满足客户的需求啊？这要看你考核的是什么。假如你考核的是业绩，旧的业绩是可以帮下属完成绩效，然后得到奖金，而新的业务还在试探性和探索中，客户也不知道自己买不买账，未知性非常大，这样下属肯定会选择对自己更有利的——能完成自己业绩目标的就是好客户，而不是去关注那些有新需求的客户的诉求。你只听到下属的选择性汇报，肯定不知道有这里面是有问题的——你失去了与客户一起探讨并开创新的产品/服务的机会。
中高层懂专业性知识在哪里可以发挥作用？
1.你的专业知识让你懂得如何培养下属
招来一名有专业经验的下属固然好，因为可以立马上岗用，但在其它方面的潜质（管理、沟通、协作等方面）会有一定的限制（潜质不大和可塑性不强），而培养下属则是看重他的可塑性强、有潜质，但专业能力就暂时来说，还有一定的距离。这时候你懂专业知识时，就知道给这新下属什么样的帮助和提问，引发他对业务的思考，并且帮助他早日上手业务知识，能够早日成才，更重要的是可以为公司制造人才，而不用经常去外面挖人才过来。
2.你的专业知识能让你有真正的分辨力，可以做出更接地气、可落地的计划与执行。
当中高层最大忌是只听汇报，听下属选择性的汇报，并且从这些汇报中获得决策所用的信息，缺点就是你怎么知道下属给你说的，就是有意给你筛选出来的？让你向他最想决策的方向去做决定，往往走得有点偏。
另外，你具备专业的知识、实操能力时，你会明白战略与落地之间，还隔着多少步，怎样制订目标，一步一步地达到，并且如果在想尽办法也达不成目标时，是不是要沟通，反思我们的方法用对了没？另外就是是不是目标定得太高了？大环境对我们的影响超出预期？
3.你的专业能力可以搭建起与客户沟通的桥梁
客户认可你的专业性时，你去现场与客户1对1沟通时，会得到更多的反馈信息，这些信息有些是你可以做的，有些你是要思考的，启发着你往新的业务和方向走。而开发新的项目或新服务时，我们的KPI考核是滞后的：你怎么把这个KPI考核从固定现在业务的考核，转变成面向未来、新战略的考核？怎样让下属打破原有的路径依赖，有动力找到新的方法去实现新的客户服务？让客户满意？
这时候你不亲临现场，没有专业的能力，是很难分辨出到底你的新探索，是否有效，更需要的是打破原来的KPI考核制度，发挥下属的主观能动性和支持，打造新的业务把客户服务好。
举个例子：你今年要做1000万的营业额，如果你明年要做3000万营业额，你的手段只能是扩招了吗？还有没有其它的，比如从以前的中端转向高端经营，要慢慢放弃你的中低端客户，明明唾手可得的，你舍得吗？但你转型的目的就是为了以后还以活得更好，比现在更滋润。以及在你与的沟通中，客户的需求已经在升级了，你不升级，只能被客户抛弃。这时候你转型，还是不转型？
我认为管理者要具备懂专业知识的能力，把组织打造成扁平化，激发组织的潜能与活力，去创造顾客，为顾客服务，而不是在内部设立过多的层级，管理内耗增加，并且还得去现场与客户对话，挖掘新的需求来寻求客户经营的转型！
红尘一醉
回答:需要了解，甚至需要了解的更多。
先说下了解。了解是，你不一定会做，可能不专业，但是一定要知道，而且是全方位的。比如:做到比设计懂生产，比生产懂设计。就像之前的段子所说，“踢足球的人里，最会唱歌的。”
接着说下个人对管理的认识。我认为管理是更多的是沟通、协调。这两项项怎么做呢？
沟通，话不投机半句多。沟通就是和专业（形容词）的人说专业（名词）的事，这就需要你有专业（名词）相关的知识，才能够聊到一起去。你很可能不是特别专业（形容词），你只需要让对方知道你是了解的，然后你再摆出虚心请教的姿态，就能达到沟通的目的。当然如果你能做到比对方更专业（形容词），沟通会更顺畅，然而人的精力都是有限的。
协调，架设桥梁。协调实际上可以说是和不专业（相对其他领域）的人说专业的事。怎么在两个部门间协调一致，让不专业的人理解其他专业（名词）的事，才能达到理解，建立同理心，让不专业的人让步，实现团结协作。
总结，做为中高层管理者，更重要的需要在知识的广度上提升自己，包括管辖部门专业知识，管理知识等等。同时也需要时刻保持知识体系的更迭，保证创新。
木木85820
骁说职场观点：基层、中层、高层，每一级别的管理者需要具备的能力是不同的，但是我觉得专业知识这件事上，一定是越精越好。
每个中高层的管理者肯定都是从基层成长起来的，那就一定会对专业知识非常熟悉（除非以前干的工作和这些关系几乎没有关系）。当然，中高层的侧重点不同，了解的专业知识层级也肯定会有所差异，所谓术业有专攻，但只有对专业知识足够了解，也才能更好的管理员工，这是不争的事实。
举个例子，一个主管技术的副总和一个主管市场的副总。
如果两个人都有着相似的交叉学习经历，对于技术和市场的专业都很熟悉，那首先他对整个行业的前景把控相对准确，其次他在产品开发或开拓市场方面相对要占优势（可以更好的把控顾客的需求和产品的功能开发），再次对于管理下属的方式方法会更接地气。所以，在很多公司，懂市场又懂技术的人才（类比互联网公司懂产品又懂研发）绝对是佼佼者。
在强技术领域，如果不懂技术去做管理，那还是比较有难度的。我对题中所描述的制定策略可能走偏的说法深表认同。我见过一个做党政的领导去主管技术部门的尴尬。他不了解新产品的研发，也不懂专业的指数和数据，更不懂投标中所提到的那些干货了。这样的领导即使管理能力再强，也非常容易出错，隔行如隔山，说的就是这个道理。
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骁说职场
每日编程
小鹰鉴定
不管在哪个行业，不管哪个公司，不管哪个层级，专业能力都是最重要的能力之一，也许还没有“之一”。另外，管理、交流能力相对容易提升，甚至不用刻意提升就能随阅历/经验的增长而提升，而专业能力的提升就困难多了。
凌云248606139
需要一定的专业知识，团队领导者必须熟悉相关的业务知识，才能带好队，引领团队向上。假如一些必备知识都不具备，下级做的好与坏他也许会分不清。激情与鼓励对下属也是很重要的，看清他们的优点，改进他们的缺点。具备一定的专业知识也是很重要的。
