这里我们需要探讨一个问题，就是小企业是否应该做定岗定编？
回答这个问题，应该从企业的业务性质考虑，如果企业的业务比较成熟、各方面的工作相对规范、影响因素比较少，是应该考虑定岗定编的，但是大部分的小企业，在经营过程中是需要因需而变的，这时就不建议进行小企业的定岗定编，小企业的岗位工作都无法清晰的界定，怎么做定编？
除了一些基础作业岗位，小企业的岗位大部分都是复合性的，岗位的职能比较多、比较杂，而且标准化的流程性工作和自我主导的创新性工作并存，实际上小企业的中间骨干的素质要求要比哪些大企业的岗位要求要综合的多，要求自我的应变能力、解决能力更强。
相反，小企业整体的人才素质要较大企业差上很多，小企业往往成为大企业人才的培养训练基地，小企业的中间力量的素质能力与岗位的专业需求大多是有差距的，特别是在岗位的核心工作上表现非常明显，如中层的管理推进与提升能力、技术专家的标准化管理与知识经验的传承能力、人力资源的人工效能管理与人才培养能力等等。
在小企业里，绝大部管理者是在进行工作的常规维持，而不能真正的进入管理状态，为企业的经营发展提供增量贡献。
同样的一个岗位，因员工能力的差异很大，会产生很大的不同，对某些人可能就是随手工作，而对其它人可能就需要全力以赴，而某些人更有可能打死也做不了，而不得不对岗位进行拆分。这些企业的定岗往往都是表面文章，曾经作过一个调研，小企业的中层对自己岗位职能的了解程度，看起来它们都有明确的岗位设置与职能分工，但只有6%的管理者能够比较准确的描述自己具体工作与责任，只有1/3的中层对岗位的工作与责任认知相对到位。
为什么会出现这种问题？原因就在于，小企业管理者在日常工作中都不是按职能分工工作的，调研数据显示，有20%的职能，他们就从来没有涉足过，大约有1/3的关键职能他们虽然在做,但根本没有进入到实质,只是在做一些皮毛,因为他们的能力达不到，是以做为导向的，而不是做的效果。
小企业的岗位人员配制，一定要根据该岗位人员的工作能力、工作效率和工作负荷量等进行整体性的评估分析。
小企业讲求人员价值利用的最大化，要尽可能的发挥每个员工的能力，使他们的工作饱满，人员越少越好，在小企业我们不讲求岗位职能的稳定，而是个人责任的清晰，这种责任可能是岗位赋予的职能，也可能是领导布置的临时任务，即小企业的职能很多情况下是动态的。
不是说小企业不用进行职能与岗位工作梳理，而是应该在小企业自身的业务与人才素质特点的基础上进行岗位梳理。
在小企业里，职责起的作用往往是成为挡箭牌，“这个事情不是我负责的”，是划清责任用的，而没有明确是自己责任的，就站在圈内看外部，外面的问题门清，自己的问题没有！
可能你会说：把这种问题的处理流程与责任理清，不就可以了。这种想法说着好说、也好象很合理，但实际根本不现实。主要还是人员能力的问题，他们会扯皮，不是这个员工没有责任心，而是他自己在遇到这种问题时，不知道如何能够有效的处理，或者需要浪费较大的精力来解决这个问题，而他手里还有很多的工作等着他。那他为什么又不组织相关者沟通一下呢？这个问题正是落在关键上：
大家有没有发现一种现象，小企业里，好象这种中层并不是太喜欢进行问题的沟通研讨，他们比较讲求自己的分析解决。这是小企业的工作环境决定的，这有几个原因：
l 不会开会，沟通一会儿就跑题了，甚至变成扯皮会，浪费了很多的时间，想要的结果没有，时间长了，就不想开会沟通了；
l 涉及到一些有点含量的工作，在沟通中要不到结果，即使你把议题提前告诉参会者，参会者也不会进行相应的准备，都是在会上现来现去，结果得不到实质的意见，真正的工作只能靠自己；
l 员工自身的意识问题，小企业各类岗位专业人员唯一，别人对专业支持弱，认为只能自己做，不愿意过多的麻烦人，甚至不喜欢听到别人对自己观点的质疑；
就是这些原因让小企业的沟通变得很难，也就造成了他们不愿意去承担更多的工作与责任，进行划江而治！
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