导读：5月18日，百度公司突然宣布陆奇将在7月不再担任总裁和COO职务，这一重磅消息刺激下，百度当天股价重挫，截止当天收盘跌幅高达9．54％，相比上一个交易日，市值缩水近百亿美元，可以看出，华尔街对百度未来缺乏信心，接下来，百度需要在资本市场重新树立信心。
陆奇，这个被视为在科技界最吃香的华人之一，先后担任雅虎执行副总裁、微软执行副总裁，是大陆华人在美国科技巨头中任职最高的人。从微软离职后，加盟百度任总裁兼COO职位，成为二号人物，李彦宏对陆奇寄予厚望，希望在他的到来，改变百度在国内互联网的地位。
陆奇为何要离开：网上猜想一大堆，但是无外乎根本利益被触动了。
1.陆奇来是干嘛的，挣钱？挣名声？都有可能，根据马斯洛的需求层次理论来看，更应该是充分展示自己的才华，获取最高声誉。虽然对于金钱没有人会满足。
2.除了为名为利，还有什么？公司内部不和谐？也是可能因素，公司氛围不好，内斗严重，待不下去。
3.和老板在价值观上有冲突，也是离职的一大因素，奋斗的方向不同，再努力也得不到老板的认可。
4.公司没有能吸引陆奇的地方吗？一定是有的，没有当初他就不会来。
5.公司留人机制没做好，这是极大的因素，陆奇是人才，可为我所用，但是留不住，白搭。
6.因为个人和家庭原因？不排除，但是无论怎么说，还是留人机制不完善。
............
方法当然是有的，而且现在人才流动率越来越高，相信你的企业或多或少也会有这方面的顾虑，认真读接下来的内容。
合伙人激励法——适合核心人才
想让员工敬业？先学会使巧劲。即用明天的钱来做今天的事，把职业经理人变成事业经理人。
在不增加当期成本的前提下打“时间差”，让经理人把目光放长远。让他们知道多少年之后自己能得到一个更大的回报，把只顾眼前利益转化为追求远期利益。能让人才转变思维，死心塌地跟随企业一起发展的关键，就在于利益的趋同。
而能实现企业和员工利益趋同的模式就是——合伙人模式。
合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。
在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。
员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。
即当一个职业经理人拥有了公司期权，或者是分红权的时候，就变成了不同层次的事业经理人。因为他们会分享企业的成功，而且只有企业成功了，他们的股权、期权、分红权才会带来效益。
企业越成功，事业经理人的回报也越大，这样形成良性循环。为了自己的利益，事业经理人一定会努力工作。
否则，不管你付多高的薪水都很难留住杰出的员工，总有人愿意出更高的价码来挖人，所以必须给经理人戴上“金手铐”。当然不是强制他们戴，而是他们自觉自愿地戴，争先恐后地戴。让员工看到希望，不是给他画大饼。老板不要只加工作，不提工资；只提要求，不提激励。我们不怕员工收入不断增加，怕的是员工的价值没有得到提高。
只要搭建好薪酬绩效，企业的经营结果可以和员工收益捆绑在一起，才能为员工加薪但不加成本，实现共赢的结果！
做好机制，员工拿得越多，企业赚得越多！老板之所以是老板，是因为格局更大，看得更远，相信做过企业的都深有体会！咱们不羡慕其他企业做得怎样，适合自己的才是最好的
你可能会说，核心人才我留住了，但是普通员工积极性上不来，每天磨洋工，熬时间，就是没效率，我又当如何？该当如此↓
首先分析：员工的动力是怎样衰退的：
1、觉得对公司了解了，公司就这样，没什么能改变的；2、受周围同事影响，大家都不努力，我为什么要努力；3、缺乏目标感、危机感、归属感、成就感；4、公司的政策调整了，不如以前好，觉得工作没有意思；5、不求有功，但求无过，做多了犯错误几率会高很多；6、对公司从失望到绝望，老板总是在画饼。一位老板对员工说：“我如道你的工资低，公司现在需要更多资金来发展，给你加工资还不限实，我们一起命斗，未来我们什么都会有的。“员工回答说：“如果现在不来点儿现实的，那你要实现公司未来发展也是不现实的。“
启示：有时问题不全在员工，老板的思维、格局，企业的机制也是一大因素。
不要抱怨员工不行动，要检讨何如给员工加动力！
员工行动力=利益驱动力 ：
1、如果薪酬不变动，员工怎么会行动；2、员工的行动力、创造力与薪酬波动幅度成正比；3、利益在哪里、员工的焦点就在哪里；4、员工不愿意去做的事情，常常是因为看不到价值与利益。
员工的动力来自哪里：
1、来自员工自身的需求；2、来自自己的梦想和目标；3、来自良好的晋升发展的空间；4、来自企业的薪酬机制、激励机制。小结：员工缺失目标、没有职业规划，就会失去工作动力。但是，企业的机制为懒人提供了助养机会，如实行包薪制、计时制、定薪制等模式，员工薪酬缺乏弹性，浮动小激励少，做多做少、做好做坏都一样，员工不懒才怪。
所以，想要员工“白+黑”的主动找活干，企业需要在薪酬激励机制上找到相应的方法和策略。
激励性薪酬模式
虽然高额工资和多种福利项目能够吸引员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大浮动工资/奖金/佣金的构成比例，缩小刚性成分。
KSF——薪酬全绩效模式：将薪酬和绩效全面融合在一起
将员工要的薪酬和老板要的绩效融合成一个系统，找到一个平衡点作为共同利益的支点。如果将薪酬系统、绩效体系分开设置，必然造成两者之间的对立和矛盾。
重点推荐中小微企业学习这个KSF薪酬全绩效模型：
对于目前很多企业成本高、利润低的现状，KSF薪酬全绩效模式能高度关注到老板与员工的利益平衡，打破传统薪酬的刚性痼疾，构建激励性、增长性、全融合的薪酬绩效模式。
案例模板：
销售经理案例
KSF设计方向：
设计方向：
1、大弹性、宽幅：
定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：
员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同：
在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。
所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化：
激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转变为经营者：
管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
总结：老板请给努力干的理由：
1、员工为什么要努力干？努力干能得到什么好处？2、员工凭什么要努力干？又不自己的事业；3、努力干与个人长短期利益有什么关系？让每个人都清楚努力干给自己带来的好处？
对于以上，您有什么想法，欢迎私信分享，乐于共同探讨。
閱讀更多 李太林績效論 的文章
