過去的IT和現在的互聯網把時間倒回10年前，當時的互聯網還算是新興產業，更不用說移動互聯網這個“未來”概念。比如騰訊，到今天為止依然保持巨頭領先的地位，就是他對於用戶的影響力，如何利用用戶的影響力影響它的上游。
1、用戶的參與度——決定行業的不同的決策點
過去某家芯片設計公司，用戶用芯片產品，但是無法從用戶的身上產生價值。但現在，用戶的價值不一樣，如果你不能跟用戶發生交互、發生價值上的升級，你的公司可能就很難跟別的互聯網公司競爭。
五年前王興已經說過“每家互聯網公司的生命離它的終結可能只有六個月”，如果六個月之內懈怠，這家公司可能就死了。即使今天我們看王興的美團，也在不斷的裂變、進化。今天的美團早就不是團購公司了，如果僅僅還只是團購，可能就沒有今天的新美大。
所以在今天這樣的大環境下，一個企業的進化能力，決定了你的生存能力。否則只會像IBM一樣，從之前的行業標準制定者、壟斷者而被蘋果替代。
2、阻礙產品進化最大的敵人——是“優勢”
另外國內其實有很多企業，普遍認為“反正我賺錢賺的挺開心的，先這麼過著吧”。因為中國是經過從八十年代慢慢靠資源、人脈、關係建立一些比較容易賺錢的產業，所以他們就放棄進化了。但需要警惕的是社會不斷的變化。
比如九十年代大家喜歡說的是萬元戶，今天北京別說買廁所了，一萬塊連浴缸就買不起。所以現在已經不是當年那句“不變的就是變化”，而是不變的是變化，且變化在越來越快。
3、產品離不開創始人自身的進化
現在很多互聯網產品的創始人到今天為止還處於“鍵盤俠”的過程，每天網上看文章，自己寫評論，但那不是進化，那是耍嘴皮子。進化的過程必須是在實踐的過程中，要自己知道哪些是對，哪些是錯。·
比如不管是讀文章還是現場交流，第一個要素是不要去找到自己的共性，不要跟演講者找到共性。很多公司內部開會都會遇到這樣的問題，聽到有一個人說的跟自己的觀點特別像的時候就特別高興，這個是最沒有用的。
因為有可能他也是錯的，你也是錯的，湊在一起就錯的越來越遠。一定要聽讓你不舒服的地方。不一定不舒服的就是對的，而是不舒服的地方會讓你去思考；最怕一屋子的人說老闆說的都是對的，老闆錯了一起錯。
另外很多人喜歡研究其他公司的案例，其實我認為90%別人說的東西，對於自己都沒用；因為他說的東西有他的背景，有他的上下文環境在那。你需要把你做的很多實踐抽象出來，形成了一句話、一種觀點或者一種理論，未來你有可能根據這些指導行動或者未來的判斷，這就是抽象的價值，這個是極其重要的。
因為很多人是埋頭幹活，忘了能把自己過去的做的事共性找出來，理論體系建立起來，這也是一些理論學者在想辦法做的。證實容易，證偽難關於產品模式，很多人認為用戶痛點只要有一個事件是真實的，就推到所有的事件，這叫證實。科學的邏輯是一定要把所有不符合條件的都證明了不對，才說另外一個是正確的，就是充分必要條件。難道所有處女座的人都愛乾淨嗎？
4、100個看到方向的只有1個可以走到終點
對每一個創始人來講，不要相信有任何一個方向是你看到的，別人沒有看到。也不要說我看到了一個正確的方向，就一定會成為最後那個勝者或者獨角獸。在今天資本這麼充裕，行業信息這麼公開透明的狀態下，你想做的每件事兒，幾乎至少有99個人跟你一樣的想到，在這個過程中，作為創始人就必須作為最後領跑的那個人，過程中需要和那99個人不一樣。
面對趨勢，必須做出足夠的分析和了解，沒有對於趨勢的判斷，其他的都是沒有用。一定要分析企業所在行業至少未來三年，哪些事兒是會發生的。
比如說微車，我們在做車主服務，也在做加油站的運營。如果看十年到二十年，加油站的數量可能已經非常少了，但不代表今天加油站的運營業務不值得去做。加油站未來十年需要有它的產業升級的過程，但是今天它依然發揮著重要的資產價值。
同時看到趨勢還必須看到時機，看到時間窗口。比如說AI，雖然它很好，但AI的發展速度很有可能跟絕大多數今天在創業的人是沒有關係的。因為很多業務不可能這麼快利用上AI的效率，AI現在總體還在研究階段。
關於時機，
第一要特別簡單粗暴；
第二要特別方便的讓用戶能用，其他的都不重要。
用這七個字你就能判斷這個時機到了沒有，是不是足夠簡單粗暴？
是不是對於用戶足夠的簡單？
比如共享單車為什麼在今天爆發了？
共享單車出現得有20年了，之前不叫共享單車，應該叫單車租賃。
如果支付寶還停留在淘寶階段，共享單車是沒有用的，其他的東西都是很多年以前成熟的，不管是GPS還是車的設計，而脫離樁這件事讓共享單車找到了時機點。
最可怕的是創始人——不知道自己的核心資產是什麼
你公司的核心資產是什麼？
是你的員工，還是一些固定資產。
前段時間有朋友說，中國的外企在過去20年、或者30年的發展裡，最核心的資產就是房地產。所有的外企未必都賺錢，但他們曾經買了樓，這些樓在他們退出的時候都是最值錢的，這是一個玩笑話。但是每個人回去想一想，有時候你們現在所謂的核心資產可能是特別虛的。
比如有一些人說核心價值是IP，我不一定做遊戲，我有IP，我畫了一個形象，這個形象全世界都在用，這可能就是它的核心資產，但是也是階段性的核心資產，到底IP是核心資產，還是設計IP的人是核心資產？這個IP可能今天有人喜歡，明天沒有人喜歡；設計IP的人能不能重複設計呢？
比方說騰訊在遊戲裡，它的核心資產不是遊戲IP的設計能力，而是因為他有發行能力。所以騰訊把自己的核心資產定位特別清楚，用戶的決策騰訊是可以影響的。
如果你是創始人的話，想想你們的核心資產到底是什麼？不同行業是不一樣的，有些比方說房地產，位置就是核心資產，你能拿到那塊地，並且拿到一個合適的價格，那就是核心資產。
但是其他有些可能就不是，比如在北京開手機連鎖店，真的不是核心資產，你開的連鎖店越多，意味這你的付資產越多。因為在北京這樣的城市，電商太容易建立了，而在三四線城市，電商的影力沒有那麼大，那階段性的線下銷售的網絡能力，就是核心資產。
所以關於核心資產沒有統一的標準的答案，但是必須分析清楚，界定出來我要什麼。所有的業務都應該讓我的核心資產是在積累，如果你的核心資產是被分散的，或者說我有十幾個核心資產，那要麼你能有本事把它分成十幾個公司，各自發展，要麼是在騙自己。
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