撰文|顏菊陽
文章出自公號商業觀察家
國美零售2018年一季度報，國美線上線下整體交易總額（GMV）同比增長29%至人民幣353億元。
財報最大亮點在於，綜合毛利率仍保持17.52%的行業高位水平。比如，對比蘇寧同期綜合毛利率16.65%。
家電品類，除了批量進貨有規模的採購優勢外，零售價通常是社會零售價，即家電零售商銷售價格大都跟市場持平。家電零售商能獲得高於行業平均的高毛利率，背後往往是產品結構的不同。通常情況下，差異化產品比同品類產品平均利潤高出4-5%。差異化產品賣的越多，毛利率就越高。一季度，國美差異化產品銷售佔比48%。
能夠支撐大比重的差異化產品、定製產品的基礎是國美的供應鏈。這也是國美當下和未來要持續深拓的業績和利潤的增長點。用國美零售總裁王俊洲的話說，國美在成為一家“零售服務商”。
新供應鏈技術
供應鏈是零售商的核心競爭力。
“供應鏈是一門技術，基於數據和需求，提取產品和供應商形成批量，供應商低成本做出來。”這是教科書的說法。
新零售對供應鏈提出新的要求。“用大數據準確提取需求，以需求為主導，通過嚴選、定製的形態滿足客戶的精準需求。”國美對供應鏈的理解是：核心是準確把需求提出來。前端通過數據把客戶需求抓過來，在終端跟廠家根據需求定義商品和價格。
供應鏈的新的定義，源於零售市場的變化：技術推動＋消費升級，成為零售當下和未來的主旋律，在推動產生不同以往的新的供應鏈形態。
技術推動：互聯網技術在全流程的應用，創造了全場景。
消費升級：原來賣場都是提供大規模的商品、豐富無比的品項讓顧客選擇，現在則是客戶出現了選擇性困惑。所以，“嚴選”的模式應運而生。
國美零售總裁王俊洲認為，相比“嚴選”這種供應鏈形態，更高級的形態是定製——基於數據和用戶需求，應用供應鏈技術，把控生產，讓製造商做出一批適合市場和用戶需求的產品。
因為技術的推動，定製也發生了變化。以前定製產品大都靠經驗，或者靠價格。現在定製是看數據。“定製是需求主導，即核心在於有能力把用戶需求抓過來。”王俊洲說，誰對需求瞭解的更深刻，誰主導製造開發。
去年，國美與格力聯合推出的舒享風系列空調銷售規模為10億元。格力空調在國美渠道銷售額約70億元，中高端機型銷售佔比達45%以上。王俊洲與董明珠的規劃，定製空調的銷量至少要在20億元以上。就是將國美空調銷售中客戶反饋的功能需求集中在一起，提出改進要求。比如，設計能讓“風跟著人走”，強調體感關係。
國美和海爾冰箱定製開發的330升五門冰箱，去年開發後在國美獨家銷售10萬多臺，也是國美給海爾提出需求，開發針對中小戶型的新生家庭小兩口的需求。
在定製模式中，國美在設計、模具、加工、物流、售後等方面全程參與。雙方將根據服務的標準制定權，國美獨家享受店面的推廣權、運營權。同時，零售商的定製，意味著產品能直接從廠房到顧客家裡，去掉了中間環節。定製就成為價低物美的競爭性商品。而因為銷售火爆，廠商願意合作的動力就更高漲。
參與制造，國美的底氣是“對於家電產品理解的深度，比別人更深一點”。國美，是一家從上至下對產品有偏好的零售公司。國美零售總裁王俊洲表示自己會細到親自體驗每一款空調、洗衣機、乾衣機。於是，定製之於國美，成為順其自然的“供應鏈的延伸”。
延伸到“供應鏈服務商”後，國美的利潤就來自兩塊，一是供應鏈利潤，一是提供供應鏈服務的利潤。後者國美稱為“共享供應鏈”。國美搭建了線上線下一體化的平臺，商品一致，價格一致，會員一致。1700多家線下門店，和線上互聯網平臺，加之社交美店，都是建立在一個供應鏈平臺基礎上。
供應鏈服務商的職能是兩塊：一方面是在產品的生產上，給廠商提出消費者需求方案，定製產品；一方面在產品交付上，給顧客提供更細節更一體化的解決方案。
和三洋定製電視、和格力定製空調、和小天鵝定製洗衣機……除了與品牌廠商定製差異化產品，國美還深度主導製造，即“國美智造”公司，推出國美自主品牌商品。前者的定製是採購人員和現有供應商深度參與合作完成，“智造”是由設計人員完成的。比如國美家電、國美手機，還推出國美的智能家庭方案。後者不單是一個控制部門，重要的是在智能家庭過程當中，給客戶推送其需要的內容。都是把大數據反哺到供應鏈。
比如，國美自己做手機，王俊洲表示，做手機源於國美想做一個自己的整體方案，做一個系統支撐電視和手機、冰箱等，用智能手機作為連接內容環境的入口和系統。而智能家庭中，廚房應該是取代客廳的“未來生活第一場景”，做菜的過程可以放視頻、聽音樂。
今年一季度，國美通過ODM/OEM升級自有智能產品，共涉及10大品類共計518款，提升了個性化商品定製比例。目前，“國美智造”去年完成銷售超過100億元。
主導供應鏈
人人都在談供應鏈，包括京東、蘇寧，甚至阿里都在談。國美的供應鏈厲害在哪裡？
王俊洲的觀點是：
第一、平臺模式掌握不了供應鏈，可能掌握物流能力。
第二、供應鏈，需要對顧客的需求提的很準，要對硬件環境理解。前者包括需求能否實際落地，能否做成成品。也包括能把握價格，如何定價，如何做好利益分配。
王俊洲認為，供應鏈核心不是“直採”，直採是最初級的供應鏈。供應鏈的核心在於對需求的把握和商品的定義，更高級的操作是零售商能主導供應鏈，即整個生產製造全過程零售商都要深度參與，掌握整個製造的全過程。“零售商定製要對各個環節材料成本，製造成本等要非常清楚，才能跟製造商討論價格的合理性。”
其次，供應鏈未來的更大增長點在服務。這也是國美謀求的未來的業績增長點。
以數據中臺為核心，國美延長產業鏈條，形成了銷售、安裝、清洗、維修和回收的服務閉環。按一季度報，國美送裝一體化已實現彩電全品牌覆蓋以及一二線城市全覆蓋，空調送裝一體化也已覆蓋90%的空調品牌。
王俊洲說，給客人提供整個家裝的解決方案，提升了消費體驗，增強了客戶黏性，有效建立了客戶“強鏈接”。而原來的通常的做法是隻顧市場有什麼賣什麼，賣出後往顧客家裡一搬就完事了。如今提供整個“家·生活”解決方案時，商品和服務都有了增量價值，同時因為互聯網提供了跟客戶交互的平臺，在提供更多附加價值的同時，效率還得以提高。國美升級背後也是消費升級帶來的必然需求。
王俊洲認為，在家電領域，國美對硬件的理解非常到位。其他品牌企業可能沒有辦法企及。而國美從家電零售商全面向“家·生活”服務商轉型中，“國美家電”的經驗開始順拓到家裝、家居和家服務。這是國美切入10萬億元“大盤子”的“家·生活整體解決方案”，也是國美家電業務共享用戶新的流量入口。
目前，已有31個家裝設計品牌進駐國美60家門店，推動中央空調銷售同比增長超40%，水家電銷售同比增長超20%。
比如，國美跟德國櫥櫃廠直接合作，投入家電、家裝需求共享的智能家裝店。以家為佈局的全場景，給顧客提供一體化的整體方案，品牌客戶共享。
至此，國美由單一的家電零售商，轉變成給客戶提供整體方案的零售服務商。新的模式的利潤構成來源兩塊：一方面是在產品的生產上，給廠商提出消費者需求方案，即定製產品；一方面在產品交付上，給顧客提供更細節更一體化的解決方案。
零售業是做細節，產品也是做細節。有了好的產品，國美的“共享零售”——在社交圈、個人開美店等一系列的產品推廣才有基礎。“對於零售商而言，如果賣同樣的商品，不管通過什麼樣的渠道，到最後只說價格低，我覺得就失去了零售商的意義，零售商別把自己憋到最後只有這麼一句話。”王俊洲說，但現在很多零售商實際上就剩下一句話了。
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