3年44店 攪局者綠地G-super：兩倍的速度才滿意

■撰文 |顏菊陽

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《商業觀察家》全國市場走訪中，綠地超市是一個經常被提及的名字。在上海、南京、成都和北京，綠地幾乎都是各家零售商口中那個“搶鋪”最厲害的“攪局者”。

2014年底涉足零售，至2018年4月29日綠地南京弘陽店開業，綠地G-Super共開店44家。在建待開14家。

這個速度如何，可對比國內精品超市目前的規模“老大”華潤旗下Ole’。Ole’2004年開第一家店，至去年年底，按照華潤方面提供給《商業觀察家》的數據，Ole’+Blt兩個品牌總和是70店，其中Ole’高端店44家。

但綠地對這個速度一點都不滿意。

“綠地只做一種行業，市場量足夠大的行業，比如說房地產，比如說大基建、大消費。

上海、北京、南京、蘇州、杭州、成都等六個大城市是綠地重點的佈局區域。同時，綠地今年會進入廣東省，完成華東＋環渤海＋華南的三個經濟圈的版圖覆蓋。王奕告訴《商業觀察家》，綠地目前已同時在考察七八個廣東項目，包括深圳、東莞、珠海、廣州等每個城市都有一兩個項目要落地。華東重地，除非常看好南京市場，開出五店，綠地也仍在加速覆蓋江蘇省內更多區域市場。

而除了在門店數上希望與“零售前輩們”快速追齊，在核心的商品和服務上，綠地也希望能做出差異化。在充分市場競爭的零售行業，同質化的追趕，意味著毫無機會。

“不管‘到店’還是‘非到店’，顧客都是來消費商品的，商品性價比是不變的核心。只要做好商品，大浪淘沙，總能淘出一些企業出來。”王奕稱，堅持把商品競爭力做大，綠地肯定是能被淘出來的未來幾個之一。

一

第四代店

4月29日，綠地G-Super第44家門店在南京弘陽廣場開業。這是綠地G-Super的南京第5店、全國44店。

這也是綠地G-Super的4.0店。從這家店可以看到綠地G-Super臻於成熟的經營思路：

1）不做全品項經營，專注於核心品類、做透單品。

2）強化生鮮、強化直採、直銷等差異化商品。

3）強化體驗和場景營銷，細分品類提供“一站式”。

從店型結構來說，門店2100多平米經營面積，精選6500個左右sku，標品模塊化陳列，店內生鮮佔比超過45%，增加了活鮮水產，並提供活鮮加工、港式麵點、鮮榨果汁等餐飲堂食。

綠地G-Super的生鮮板塊，經歷了從聯營到自營，餐飲區不斷擴大和豐富做法的升級。

現在能看到店內增加餐飲的部分，主要是提供活鮮加工、煎牛排等生鮮現場加工，全部自營，還提供菜譜，滿足顧客對高端化料理的需求。

“雖然不能提供全品項的一站式，但在核心品類上提供一站式，這是綠地的經營策略。”王奕介紹，加上生鮮加工的場景和服務，能增強生鮮現挑現烹的體驗感，也能帶動客流和相關商品的銷售。綠地第一家做全場活鮮聯動的G-Super南通萬達店，不僅提升了來客數，光餐飲的部分幾乎能佔到全店銷售的20-22％。

生鮮上，前臺表現在從只有冰鮮產品到增加活鮮，後臺則在減少店內加工間、倉庫等企業內部面積。王奕告訴《商業觀察家》，綠地G-Super在南京很快會啟用中央工廠，會標準化製作、配給到門店更多半成品、淨菜、組配菜、滷味熟食、小餛飩等自制的便利性食品。

很多零售企業後端無法配備中央廚房的原因，除了投資大，關鍵還在於相關領域需要工廠運營經驗、能力。王奕透露，綠地今年將率先在上海直接收購一些成熟的、有資質的中央工廠。上游配送端實現工業化、標準化生產，一方面可實現門店運營前端的簡單化、標準化模塊運營，快速複製。另一方面能高效滿足消費者更懶、更急的需求。在上海，綠地G-Super已能實現很多半成品供應。

四代店非常強調目標顧客的體驗服務。南京弘陽店本身門店面積不大，只有2100平方米的面積，但“騰出”120-150平米做了免費的兒童泡泡屋＋積木遊樂區。“免費兒童遊樂區，意味著本身不產生銷售，但是他產生服務、產生體驗的感覺，這是四代店所追求的。我們不希望說顧客進店只是買買買，除了購物之外，能夠很放鬆。”王奕說。

2000多平米的門店拿出120多平米的面積做免費的兒童遊樂區

同理，綠地G-Super還在店中做了一個電子消費品品類集合店，即“創世集”，希望一個家庭來到店裡，每個成員都有的逛——小孩子可以玩著泡泡屋球、樂高積木等等，媽媽去選購商品，爸爸可以逛一些電子消費品。

王奕介紹，綠地G-Super未來門店快速拓展，要求模塊化、標準化複製，但在個體門店上，綠地仍儘可能根據各店物業條件和周邊消費者需求，做單個創新。比如上海門店將在店內開出一個“吃喝研究所”，店鋪裡將有100多平米的現場啤酒精釀設備，門店還會有“一整面冰淇淋牆”，店內有以色列技術的選品的菜，現場還會引入直播，包括還會和投資商戶一起做食品的孵化創新項目。

二

差異化

在“精品超市”這條賽道，起步三年的綠地G-Super努力做出差異化。

差異化首先在定位的細分，其次是在商品上精做文章。

“中國整體的消費，有兩個非常明顯的特點，一個是消費在升級，整體在往上走；一個是消費在分層、分級。”王奕說，從購物頻次、客單價等消費行為數據可以看到，消費者現在的巨大變化是，以前買東西，看性價比，看質量，現在是“圖開心”——買了開心就是最大的需求。這會導致消費分級非常的明顯。

綠地G-Super就是要迎合中國的消費升級、分層的大背景，瞄準“中間的這段顧客”，來提供匹配的商品和服務。

所謂“中間的這段顧客”，即到2020年達4億的中產階層。不過，綠地G-Super的定位，更細分，其認為自身定位的檔次應介於Ole’ 、City’ Super為代表的高端精品超市，和BHG為代表的中高端精品超市之間。“取中間部分”，王奕認為隨著消費升級的大趨勢，“中間部分”群體基數最大。

綠地在全國84個城市有房地產項目，不過，如今綠地G-Super的門店絕大多數都開在了綠地自有物業之外，選址導向就是綠地目標客群。

王奕是綠地G-Super的“操盤手”，此前履歷從寶潔到BHG。他認為，零售業最重要的還是在商品。“相對來說，現在渠道的供給增加了，但是好商品沒有隨著渠道的增加而增加。這是綠地的機會。”

定位明晰後，綠地G-Super要“怎麼做商品”就隨之確定。“綠地從來不想做全品類。只是選取其中的一部分——中產階級需求的那部分。”這成為綠地G-Super商品差異化的經營思路。

開到44家店後，綠地G-Super在商品上現已能說出個“有綠地特點的一二三”來：

第一、主打進口

綠地G-Super進口商品比例大，從幾乎全進口到95%的進口商品佔比，如今整體佔比75-80%。王奕說，在精品超市的定位中，綠地G-Super應該是最高的，其進口比例甚至比City’ Super、BHG都要高。

進口商品的競爭，價格是衡量供應鏈能力的核心維度，根上是兩點：一是貨源的競爭，一是經營理念的競爭。

綠地做進口商品，依託綠地集團的優勢，綠地的產業覆蓋全球，在美國、加拿大、韓國、澳大利亞、倫敦設有五大采購中心，會盡可能找到一手貨源。一手貨源，往往意味著相對更好的品質、更及時的價格反饋。在國內，綠地則有長期合作的清關公司和物流公司，每一個環節都在拼命壓縮成本空間和毛利空間，做到成本更低。包括綠地G-Super開店速度快，也是為了門店規模獲得直採議價能力。今年內，綠地G-Super直採商品比重計劃要達到5%，同時將重點開發自有品牌商品。

比如，綠地獨有的“超級商品”——綠地與20家大中型進口商合作進口，綠地將負責承包供應商總進口量的一半或者三分之一，售價不破壞供應商的價格體系，並給予供應商最優惠的賬期和合作條款。目前，“超級商品”在綠地的銷售數量是普通商品的四倍以上。2018年，綠地“超級商品”佔比計劃達到5%，實現將近200個以上的sku。

比拼完貨源，則是在經營理念上的比拼，後者，綠地並不追求高額的毛利空間。基本上，綠地直採銷售較好的商品，加價率一般都在20-25%區間。

比如，玻璃瓶裝的法國進口巴黎水，一般市面售價11.5－12.5元/瓶，促銷價賣到9.5元/瓶，綠地長期的會員價是7.9元/瓶。四瓶起售的會員專享價更是5.8元/瓶。“藍百”（藍色裝百事可樂）去年很多店賣到30多塊錢，綠地堅持賣16塊錢。再通過進貨渠道的優化，賣到9塊9，甚至於更低。

巴黎水綠地G-Super專享會員價售價5.8元/瓶。

第二、強調生鮮和食品

這兩個類別差不多能佔到銷售額的85-87%之間。“我們堅信，只有讓顧客吃好了，他才會反覆來。”王奕介紹，為讓顧客“吃好”，綠地G-Super生鮮全部自營，目前平均來說銷售佔比大概在40-45%。水果、蔬菜產地直採＋產地包銷＋部分量不大的品類在批發市場採購。

蔬菜水果基本上提供預包裝商品。在上海，最快今年內將有望建立綠地自己的水果蔬菜分揀和包裝中心。能根據消費者的需求，分揀分級進行包裝。在不增加毛利率的情況下，把價格不斷降低。

第三、不做全品項經營，而是把優勢單品做透

在綠地G-Super門店逛一圈下來，很容易發現其有三個品類從賣場陳列和商品豐富度、價格競爭力上均展現出強勢：冷凍品、烘培、潮品。

一一來說。

1）冷凍品（進口生鮮）

綠地G-Super的商品體系分為：綠地自採、供應商直採商品及PB自有品牌商品、超級商品。比如，其用自採、直採保證商品競爭力。常溫包裝商品，綠地G-Super基本實現直採。飲料、鮮奶、水果（澳洲澳橙、美國車釐子、泰國椰青等）、肉類（加拿大牛肉、澳大利亞牛肉）、冷凍品、海鮮水產（法國生蠔、智利銀鱈魚、厄爾瓜多白蝦、挪威三文魚、阿拉斯加龍蝦）等都是全年直採品類。

綠地G-Super做強進口生鮮的經營思路在各家店內都很明顯。尤其是冷凍深海水產、冷凍肉（冷凍牛肉），在綠地G-Super可以看到幾乎最全的品種，同時給到了相對有競爭力的價格。

綠地店內給到深海水產、冷凍肉品類極大的陳列面積和冷櫃設備的重投入。以南京弘陽店為例，2000多平方米的店，臥凍櫃24節，每節有1.8米，端架位置1.2米，長度是大概是臥櫃有30米，立櫃大概有18米。

重投入在冷凍深海水產品品類，是綠地G-Super差異化經營思路的反映。“以水產為例，真正最優質、最健康的水產品就是深海水產品。河鮮一定不是最健康的。因為只有深海的水域，幾乎完全沒汙染。”王奕說，雖然前期消費者會覺得深海水產品單價稍微貴，但綠地堅持的選品思路是：商品品質符合目標顧客的需求。“中國的零售業是最充分競爭的行業，走向高質量發展是必然的趨勢。”綠地堅信這是一個正確的道路，因此也願意花費成本“教育”消費者。

教育消費者是有成本的，綠地此前也經歷了銷售不高的培育期。不過，數據越發趨好。比如銀鱈魚一個單品，去年1年在綠地G-Super實現了766萬的銷售額。目前，綠地G-Super客單價平均達120-130元。“非到店”也達到80-90元，較高的客單價反映了其產品與目標客群的匹配。

“不做全品類，但把某個單品做透”的思路在綠地G-Super可以看到很多樣本，冰淇淋是其中之一。綠地內部的規劃是要做成全國最大、口味最多、品牌最全的進口冰淇淋超市，要“一網打盡”全球最有性價比、最好吃的冰淇淋。在綠地G-Super南京弘陽店，《商業觀察家》看到店內既有實現直採的哈根達斯，有新西蘭柯林高德（Killinchy Gold）全部是鮮奶做的冰淇淋，日本的森永、明治，意大利、法國的很多的冰淇淋都會引進，俄羅斯普京吃過的冰淇淋，賣的很便宜的意大利的布魯諾也會引進。

綠地G-Super光是直採的哈根達斯冰淇淋口味種數就超過20種

2）自營烘培

烘培絕對是綠地G-Super的一張名片，與冷凍品的強勢手法一樣，綠地捨得在烘培板塊大投入，包括堅持用最好的烘培原料，用有研發實力的團隊。其引進的烘培師傅、烘培研究院院長是全國烘培大獎的銀質獎章獲得者，使得綠地自營的烘培擁有強新品研發能力，幫助門店有吸引客流的好商品。去年烘培“網紅小松”，產品新面市的頭一個月，據稱幾乎達“一秒賣一個”的出爐即搶光的火爆銷售。

綠地G-Super自營烘培工坊的研發能力與一家獨立品牌的網紅蛋糕麵包店不相上下

3）潮品

藍百、單身狗糧、網紅小松……如果想了解市面上有哪些潮品，綠地G-Super絕對是個好的“打樣地”。基本上最新的潮品都能在綠地G-Super找到。

其邏輯也不難，王奕認為，當前“獵奇經濟”在成型，與此同時追隨粉絲經濟、分享口碑經濟都使得越來越多的消費者喜歡一些潮品。對潮品的敏感，能讓綠地G-Super始終能因熱點獲得高銷售。

比如，去年的“網紅”藍百（藍色裝百事可樂）賣得非常好，綠地G-Super在此基礎上還引進了網紅“白可樂”，結果上市14天之內同期比“藍色裝可樂”銷售額還超出3倍。今年，在店內引進了“單身狗糧”、依雲樹莓汽水等，這些“潮品”單價都不便宜，但都賣得很好。

潮品“單身狗糧”

三

“四位一體”佈局

2014年進軍至今，綠地對於零售的產品線佈局臻於清晰。按照王奕的說法，是一個“四位一體”的佈局——“大店＋小店＋前置倉＋非到店”。

“大店”就是G-super，小店是“鯨選”，“前置倉”既包括大店、小店都可能設置和充當部分“前置倉”，也包括獨立的前置倉，“非到店”對應的是“到店”場景的延伸。

王奕介紹，綠地目前重點佈局上海、南京、北京、蘇州、成都、杭州等六個城市，在這六個城市都會走“四位一體”的佈局。

新增業態佈局的兩塊，綠地鯨選生鮮小店和前置倉的邏輯是怎樣的？綠地準備怎麼做？

1）鯨選生鮮小店

“大店”之外，綠地今年初開始探索生鮮小店。目前，在上海，已經開出3家綠地鯨選會員店。

與G-super業態相比，綠地鯨選生鮮小店有三個不變：

1、堅持全渠道不變。對顧客來說，綠地鯨選在線上線下都能購買。鯨選生鮮小店希望通過“20分鐘送貨到家”成為消費者廚房和冰箱的延伸。

2、堅持對於中產階級家庭的目標定位不變。鯨選生鮮小店選品注重品質。王奕強調，綠地永遠不會放棄做一件事情：為了價格把品質放低。

3、會員理念不變。且鯨選在會員經營上做了更大膽的嘗試，目前在測試“全會員模式”。

“全家、7-11等便利店只是提供滿足即時性的單個人消費的商品，不能夠滿足家庭的購物需求。綠地鯨選是會精選一部分中產階級經常要用到的商品，比如1500個sku ，把其做成500米之內的急需求的滿足。”王奕說。綠地鯨選主要解決當前便利店的三大痛點：一是沒有生鮮，二是沒有標準化的品質更高的餐飲，三是預包裝產品大多數進口產品，售價高。

綠地鯨選生鮮小店，生鮮銷售佔比要在60%以上。按照王奕的介紹，今明兩年鯨選生鮮小店都可能只在上海測試，年內預計開到50家店左右。鯨選生鮮小店當下不急於快速拓店。“1500個sku的選品難度可能比1萬個sku的大賣場更不容易，往往選擇一個單品一個sku就代表了整個品類。而小店好位置很多，永遠不愁找不到好位置。關鍵是模式跑通，把商品核心競爭力做大。”

鯨選店試行“全會員店”模式，源於綠地希望積累用戶數據，以此分析形成了解顧客的習慣、行為。積累數據之後，反過來能更好服務顧客。綠地鯨選也在測試“付費會員制”，即消費者每年掏100元年費成為超級會員，享受不一樣的服務和商品價格，包括會員活動。比如，“半小時送貨”的免費服務、會員日折扣、超級會員活動等。起初，綠地覺得付費會員的推行會很困難，目前堅持下來顯現，每天都有十幾個顧客會願意付費成為會員。

付費會員隱含著綠地“超級會員經營”的思路——既然不能滿足所有顧客，反過來說就需要更好的超級會員，只有把真正的超級會員服務好了，能提供精準的服務和商品，門店的黏性、口碑，生意的可持續性才可穩固。

綠地在做會員商品方面，內部有一個項目，叫“超級單品”，即把綠地直採商品、現場自制商品、自有品牌PB商品等本身具有獨特性、差異性的商品，拎出來做專屬會員價。同時，還推出有在商品價格和服務上極其優待的“超級會員”。

比如，澳洲Norco鮮奶，1L裝的市場零售價格是35元/瓶，綠地會員價27.9元/瓶，超級會員價是23.25元/瓶。

澳洲Norco鮮奶超級會員價23.25元/瓶

這樣的價格，王奕自稱“低到物流費都賺不回來”。優待超級會員，綠地的做法是放長到一個季度的預購，顧客一次性預購15-30瓶（季度消費量），系統會自動定位成超級會員，享受優待超級會員價。但可以不用一次拎走，而是按自己的實際消費量，每週來店提取兩瓶或四瓶。如此，顧客既獲得價格上的超級優待，也能據此形成頻繁進店的習慣。由此，綠地與超級會員之間的“超級親密”的互動關係便形成。目前，數據上看，綠地新店開業當天，一般會員銷售能達到95%。日常則平均在60%左右。

2）前置倉

王奕說，“大店”資金投入不小，網點有限，難以找到好位置，“小店”好位置不缺，但得天天跟房東“打交道”。而消費者在變懶，“現在的消費者寧願在家打個遊戲，都不願意出門”，因此需要有很多“前置倉”去把消費者基礎性的急需求、懶需求解決。

反觀只做“前置倉”的創業公司，因沒有品牌露出，消費者只能相信手機上的一個圖標，因此導致營銷成本高、獲客成本高。

王奕介紹，目前綠地G-super“非到店”佔比不到10個點，今年目標是做到15%。在上海，綠地已有獨立的前置倉，到今年九十月份，南京會做一個常溫＋FDC（轉運中心）的前置倉。

綠地的優勢和幾乎所有進入到零售行業的新軍一樣，首要就是沒有“包袱”。綠地方面人士的描述是，綠地的最大吸引力在於，並沒有任何的條條框框束縛，鼓勵大膽嘗試。“綠地從來不認為哪些是零售應該做的，哪些是零售不應該做的。只要是消費者需要的，就應該做。”

文章出自公號商業觀察家

東方財富網/109104

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