导读：
不搞金融、不炒房地产的华为能够以实业发展至今天地步，很大程度上得益于其一条路走到底的坚持。华为轮值CEO郭平即在新年致辞中写道：“28年来，我们从几百人对准一个城墙口冲锋，到后来，几千人、几万人、十几万人对准同一个城墙口持续冲锋，从不畏惧，决不屈服，英勇奋斗。我们现在每年投入1000多亿人民币(约研发500亿、市场服务600亿)，仍然对准同一个城墙口：大数据传送，终于取得了突破，处在世界领先位置。”
在内部人才和干部管理上，华为坚持了“简单、实用、高效”的方法论，没有太多的理论模型，摒弃复杂的方法论，而使用简单制胜的法则：一切以业绩结果为评估标准，坚持使用“歪瓜裂枣”，因为歪瓜裂枣看起来并不完美，但它们很甜，可以给企业带来业绩上的突破！
1.通过360来找人是要完蛋的
每到一个考核期，企业管理者和HR会绞尽脑汁设计出各种奇葩问题，对大家进行全方位扫描，开始做360度评估，上级、下级、平级，滴水不漏！这样的做法理论上不错，对员工全面翔实地考察，发现优势与不足，找出优势与发展路径，克服不足与短板，perfect！
然而华为老板任正非却对此say NO！
因为，360做出来的结论是：老好人得分最高！最后的结果是，引导全公司的人都做老好人！
看看华为老板任正非怎么理解，怎么用360度？
第一，想通过360度来找完人是要完蛋的。你别指望公司有完人，什么叫完人，“刚出身的小孩就是完人，无所作为的人就是完人，我们认为这个社会，我们的公司不需要完人，我们需要能做出贡献的人。”
第二，360度应该理解为是一个调查方法，该叫360度调查。按任正非的话说，360度调查是寻找每一个人的成绩，每一个人的贡献。也包括寻找英雄，寻找将军。
第三，企业老板很喜欢把加班放里360度来评估，认为加班多的人就是好，就应该给高分。这一点任正非是这么看的，“他不加班，但他绩效很好，说明他潜力大，应该多给他加担子，而不是打击他”。
第四，360度不是为了找缺点，找问题。很多企业的HR认为找到缺点和问题是360度的成功，唯其如此才没有白做，甚至把缺点和问题放大，然后把这个人打倒。
也就是说，360度不是拿来考核的，而是用来寻找人才，发现某些方面特别有贡献的人。恰恰很多优秀的人，缺点也是很鲜明的。这部分人很容易被360度伤害，甚至被干掉。任正非的原则是，任何一种管理办法都不能伤害到“优秀的奋斗者”，即便是那些调皮捣蛋不听话的奋斗者，只要有贡献他就应该得到激励。
那么，为了解决这些问题，华为任正非又采取了哪些措施来解决员工惰怠的蔓延和泛滥呢？
首先，明确团队角色，清除对团队有负面影响的员工。
团队管理制度混乱，团队角色不明晰，就很可能会导致一部分人浑水摸鱼，占用公司资源不说，还增加企业成本负担。
我们可以从以下几个方面明确团队角色：
1、梳理岗位职责，明确岗位说明书
进行岗位职责梳理不仅明确岗位的具体工作内容以及任职要求，而且还能更好的搭配团队，确保团队每位成员都发挥其作用，促进各项工作高效开展运行。
该岗位与其他部门有什么样的协作关系
该岗位通过什么样技巧和方式开展工作
岗位的晋升渠道和空间是怎样的
岗位在整个公司中起到的作用是什么样的
2、采用责任到人、落实到岗的机制
某项工作的责任不明确，很容易造成没人管，工作效率不高，出了问题之后出现互相推诿责任的情况，给公司造成很大的隐患。
下面，我们结合一个人的测评报告来具体分析他是否适合做一名管理者，如果适合，管理优势是什么，有哪些地方需要改进。
首先我们还是从天赋才干（职业优势）的角度来出发。
职业优势是指职者内在的性格趋向以及所对应的优势。职业性格优势将人的职业性格分为34种，从中提取6种最明显的性格作为测评者的职业优势主题。
这6个主题可以有效反映测评者的职业性格特点，从这些特点我们可以推断出：
1.他是个怎样的人
2.他擅长做什么
3.怎样管理他
这是一位典型的执行+影响的才干组合，既能自己做事，又能发动别人一起做事，是非常适合做一名管理者的。
战略+行动保证了既能帮助团队做出战略规划，精准判断分析潜在的障碍，同时，行动才干能帮助快速执行计划。
他有不服输的精神，争强好胜，做事有干劲，加上有成就+统筹才干，一旦定下目标，不惜牺牲个人时间，调动一切资源，带销售团队的话业绩是非常好的。
另外，他有伯乐才干，喜欢帮助人，作为领导来说，倾其所有的去教下属让他们成长。
接下来我们从职业风格的角度来出发
职业风格是指职者在工作中具体行为的表现情况。反映测评者在工作中或行为中体现出来的特性。根据这些维度我们可以确认测评者在工作中的表现方式来推断出他们对岗位和环境的适应度和生存能力。
其测出来是ISTJ职业风格，管理风格是偏理性，偏执行，重细节，对下属工作要求较高，下属在他手下工作既能可以在短时间内得到较快的提升。
但是情感分低，严肃认真话不多，会理性指出员工的错误，挑刺，不会注重下属的情感感受，团队氛围会有所压抑。
文中所提到的用人方案及解决办法可以参考实操型管理工具书《绩效核能》行动版一书，书中附激励性（KSF）绩效薪酬模式实操内容及案例
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最后我们再来看一下这名人员的职业动机部分
职业动机反映出职者的内在追求和核心的内在驱动力，通过这个测评结果，可以有效地对
职者进行管理和绩效，也是职者能够成为核心成员的一个很大的因素。
财富、工作、权力分最高，与ISTJ渴望掌控感、结果导向较强的需求相对应。
并且健康、享受分低，是个十足的工作狂。
结合B/C/D三大类总体来说，此人有很强的管理优势，如果在平时工作的时候多一些鼓励下属的话，绝对是一名值得员工追随的管理者。
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