近日，苏宁易购发出一条公告，公告内容为：公司董事会已审议通过第三期员工持股计划草案。然而此次苏宁易购集团董事、高级管理人员的出资总额仅占员工持股计划资金总额的12.90%，也就是说中层员工和业务骨干成为此次员工持股计划的最大受益者。
然而在绝大多数的股权激励方案中，往往是企业高管们拿“大头”，所以像苏宁易购这样偏向于中层员工和一线骨干的股权激励并不常见。这背后涵盖两层信息，一是苏宁对员工一如既往的关怀，二是苏宁对未来发展充满信心！
类似的举措，不禁让我们联想到另一个行业巨头华为当年的全员持股计划。任正非曾说过：谁拥有华为，我不知道怎么说，我反正只有百分之一点几的股份。确实如此，从法律上说，华为公司的股东有两个：一是华为公司工会，员工持股98.93%（虚拟股），另一个是任正非，持股1.07%。任正非当年的举措，给华为带来了两点好处：一是减少公司现金流风险，且内部融资无需支付利息，降低了财务风险，也不需要向外部股东支付高的分红。 二是增强了员工的归属感。全员持股等于给员工描述了一幅愿景——在未来会拥有高额的回报。同时，由于全员持股，员工有了一种主人翁的意识，责任感和归属感也随之而来。 在股权激励和主人翁意识的驱动下，华为人夜以继日的奋斗着，即使拿着微薄的薪水、住着简易的农村房，他们始终保持高昂的状态。期望着年底的奖金、分红以及股权。
由此我们可以看出，在企业经营中，更应该去激励员工，用利益去捆绑员工，让企业和员工的利益趋同，将员工由打工者的心态转变为经营者的心态。具体如何实现？必须通过高效的KSF薪酬绩效模式！
何为KSF薪酬绩效模式？
KSF又称为“关键成功因子”(key successful factors），是指决定岗位价值的最有代表性和影响力的关键性指标。
KSF的重要理念：
1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；
2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点；
3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；
4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；
5、以激励为主，实现员工与企业共赢发展。
KSF的原理是什么？
1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
KSF与KPI的区分，如图示
KSF与KPI的区别一
某餐饮店长KSF方案
总结：KSF以BSC为指标基础、以KPI为价值导向、以OKR为落地计划，同时将薪酬变革与设计融汇其中，实现从重要过程到关键结果的贯通，从员工价值、薪酬到企业绩效、利润的平衡共赢。员工不喜欢考核，但喜欢激励。老板喜欢考核，但不想增加经营成本。这个矛盾必须要通过利益趋同来化解，否则，再好的考核模式也不能被员工接受。同样，如果员工做出更好的业绩，老板当然愿意给予员工更多的激励。因此，考核必须与激励高度融合，才能真正形成强大的合力，打开老板的格局和员工的创造力。
撰文：孙老师
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