向動物競爭學習，給員工營造一個競爭環境
老鷹是所有鳥類中最強壯的種族，根據動物學家所做的研究，這可能與老鷹的餵食習慣有關。老鷹一次生下四五隻小鷹，由於它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能餵食一隻小鷹，而老鷹的餵食方式並不是依據平等的原則，而是哪一隻小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。
當年幼的藏犬長出牙齒並能撕咬時，主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環境裡讓這些幼犬自相撕咬，最後剩下一隻活著的犬，這隻犬稱為獒。
羚的寶寶必須在出生後三十分鐘內站起身來迅速奔跑，才能避免淪為獅子的美餐。
為了生存，斑鬣狗的寶寶似乎具有攻擊和殺死同胞手足的天性。
獵豹的寶寶中只有5%能活到成年。
大冠鷲只選擇第一個孵化出的寶寶給它餵食，其他的寶寶也許只能餓死。
有些鯊魚的寶寶會同類相殘，它們吃掉自己的兄弟姐妹以提高自己的存活幾率。
剛出生的樹袋熊寶寶只有軟糖那麼大，它們必須用前肢向上攀爬，鑽入媽媽的育兒袋裡。
只有在競爭的環境中，動物才能出強者。自然界的“適者生存，優勝劣汰”的進化規律同樣適用於人類。競爭是主動型的，它告誡你只有爭做強者，爭取勝利，才會在競爭中立於不敗之地。拿破崙曾說過，不想當將軍的士兵不是好士兵。“要麼不做，要做就要做到最好”。
競爭造就的強者能夠面對困境，克服困境。競爭能催人奮進，能激發出每個人的積極性和創造力。無論對於強者還是弱者，競爭都有好處。透過競爭，強者可能更強，而弱者也可能變強，這裡的關鍵就是要正確面對競爭，要勇於面對競爭。不過需要注意的一點是平等的競爭環境，包括對弱小者的扶植保護也是合理競爭的必要條件。就像拳擊比賽要分重量級別一樣，在開放的市場中同樣要有健全的遊戲規則。
“公平”不能長久成為組織中的公認原則，組織若無適當的淘汰制度，常會因小仁小義而耽誤了進化，在競爭的環境中將會遭到自然淘汰。
棄車保帥在企業管理上的運用也有一個真實的例子：
1950年，美國密爾瓦基有一家史密斯公司，專門生產美國汽車工業所需要的客車底盤。該公司的年銷售額約為兩億美元，員工人數也高達兩萬人，就規模來說，執同行業之牛耳是毫無疑義的了。
但是，該公司歷年來的獲利率卻無法和它營業額的成長成正比。換句話說，營業額雖然年年有提高，利潤率卻反而下降，公司當局針對這一問題加以討論研究，並聘請專家診斷問題的癥結。
經過專家會診，發現該公司只有單一的一項產品，只有一種技術，只有一個市場，也只有極少數的幾家客戶。在這種情況下，規模雖大，但卻不必有太多的管理階層，也不需要大量的工作人員，更無需各種累贅的管理制度。
因此，若要確保利潤，就應使管理階層單純化，組織結構精簡化，除了職能方面的經理和專業技術人員之外，高階層管理也只需要極少數的人就能操縱。於是，一場棄車保帥的裁員行動開展了。後來，該公司的高階層管理甚至減少到只剩下一位負責人，從此營業額提高、利潤反降的情形也就不再出現了。
所以，企業的裁員或精簡組織，實質上的目標或意義，就在於棄車保帥，捨棄部分人力，以換來整個企業從上至下經營的活力。
競爭是人才成長的加速器。給員工創造一個競爭的環境是很重要的。人總是有惰性的，假如老是處在輕鬆寬裕的環境之中，有些員工就容易滋生安逸享受之心，不思進取。因此，作為企業的管理者，應想方設法給員工製造一點動力，讓他們奮發上進。
日本松下公司就很注重培養員工的競爭意識。在公司裡，讓每一個人意識到不進則退，不及時“充電”隨時有被淘汰的危險，並且讓員工在惡劣環境中成長，下達給員工任務，一般都缺乏順利完成的條件，讓身處“逆境”的員工創造性地解決問題。
海爾的末位淘汰制有兩個10%。2002年海爾招聘了771名大學生，在半年內對他們進行業務技能培訓。在培訓的過程中，公司每個月對他們進行考核，排在前面10%的，提升基本工資並增加獎金，排在後面的10%的扣部分工資作為公司對員工再培訓的費用，如果員工連續三個月排在後面10%，那麼就要被公司淘汰掉。
日本環球時裝公司坐落在神戶人工島上，其高大的辦公樓別緻新穎，頗具現代色彩。該公司在日本服裝界名列前茅，尤其在利潤率方面，連日本最大的企業豐田汽車也被它拋在後面。其成功的秘訣何在？一個重要的秘訣是他們通過獎勤罰懶，為員工創造了一個競爭的環境。這種競爭環境給員工施加壓力，使他們不得不努力。
企業瘦身的要領
定崗、定編、定員是實現組織和人力資源優化的前提。在掌握了各部門、各崗位的真實信息後，企業應著手調整各部門崗位架構和崗位編制，提出崗位調整的建議，向相關部門和分管領導反饋，從而確定各個部門的崗位架構和部門職責，保證工作無遺漏、無重複、責權對等。
提高員工的責任心和工作積極性。企業在新確定的部門崗位架構下，參照國內同行業先進水平，從流程順暢化、組織效率化和公司未來發展需求的角度出發，合理確定勞動定員定額標準，進行崗位定編。
為了公平、公正和公開，企業要根據崗位需求和個人能力，競爭上崗；自願分流，給予一定的補償以及按公司政策內退；競聘上崗自上而下進行，首先進行中層競聘，然後由中層參與選聘本部門員工，並對本部門員工錄用與否有一票否決權。這樣一來，不但可以給予中層領導充分選人、用人的權力，激發他們的工作積極性和責任感，而且可以有效分解高層壓力，化解競聘上崗過程中可能產生的矛盾，避免衝突的發生。
為了從組織上保證競聘上崗工作的順利進行，企業可成立競聘領導小組、競聘辦公室、競聘考評小組三級競聘組織。除應由出資人管理和由法定程序產生或更換的企業管理人員外，對所有中層管理者和全體員工實行公開競聘、擇優聘用。同時，增設競聘工作意見箱，加強群眾監督，增加選拔工作的透明度。對於競聘工作中人們所提的意見和建議，由公司競聘領導小組和競聘辦公室給予明確答覆。
競聘結束後，由競聘辦公室公佈競聘結果。公司與員工按平等自願、雙向選擇、協商一致的原則，簽訂勞動合約，依法確定勞動關係。從簽訂新的《勞動合約書》之日起，以前與公司所籤的《勞動合約書》即告失效，從而實現了國有企業員工身份的轉換。
面對裁員，如何砍好溫柔一刀
美國通用電氣有一句名言：“任何人，如果他‘很樂意裁員’，那麼他就沒有資格做企業的領導；反之，如果他‘不敢裁員’，他也不夠格做一個企業領導。”
裁員，不論對企業還是對員工，都是一個沉重的話題。然而裁員，對於大多數企業來說，又是不得不面對的現實。如果你手中掌握對僱員的“生殺大權”，你將怎樣面對裁員，使企業之船儘可能在風平浪靜中安然行駛呢？
（1）溝通做到上下步調一致。企業在裁員前一定要制訂周密配套的計劃。一旦作出決策，應當及時公開地將實情告訴員工和其他利益相關者，使各方都能夠充分了解企業所面臨的處境。在裁員過程中要做到信息透明，公開、公正、公平，使被裁員工容易接受。如何將終止聘用之事公之於眾，管理者應徵求被解僱員工的意見。一個保留面子的通告，對任何級別的僱員來說都是有幫助的。管理者可以對被解僱員工說：“我們有必要談談，你覺得怎樣公佈這一事情比較合適？”當某個高層員工被終止聘用時，公司可以安排專門的會議，說明這個人要辭職的原因，如個人的興趣，或者去某一更加適合於己的地方等。對此，管理層上下要做到步調一致，原則鮮明。
管理者在裁員過程中必須勇於承擔責任。對於管理者來說，最痛苦的時刻莫過於直接面對員工說出辭退二字，很多人為了逃避這個責任，往往會說出諸如“辭退你並不是我的意願，而是上面的決定”這樣的話，將責任推給上司，這是很不應該的，會給員工帶來其他想法，認為企業用完自己就扔掉，完全是一種利用，在離開時對公司不理解，有怨恨心理。因此，在與一個即將被辭退的員工溝通時，建議辭退面談地點應選擇輕鬆、明亮的環境，察言觀色，專心傾聽其所抱怨的人或事，多聽少說，表示認可他以前的工作表現。
（2）控制面談時間。好多企業與被裁員工面談的時間過長，切記話多必失，容易情緒失控。最好控制在15～20分鐘，把辭退的原因解釋清楚即可。
對於那些與員工表現無關的裁員，有些管理者也總愛將責任推在員工身上，一味強調這個裁員決定的正確性，這很容易引起爭論。其實只需強調基於經濟不景氣或公司併購或結構調整等客觀原因，請員工不要懷疑自己的能力和表現，幫助他們正面面對即可。即使是因表現不好，也不要在這時候打擊他，儘量寬容地說，不是你不行，而是這個崗位不適合你。
（3）關注倖存者。公司必須對留用人員給予明晰的說明，不避諱企業實際，傳達公司發展戰略，給留崗員工描繪出他們清晰的職業生涯路徑，將企業對留崗員工的信任和期待明確地告訴他們，爭取在儘可能短的時期內恢復信心，重新煥發出高昂的士氣。
企業需要留用者繼續為公司的未來奮鬥，但是這部分人心中對公司的疑慮可能很久都揮之不去。他們想知道自己的職位是否會有變化，工作任務和目標是否也有變化，公司目前的財務狀況究竟如何，是否還會有新的裁員等。公司高管必須對每一階層的人員都予以明晰的說明，以消除他們的顧慮。此時，公司可以透過一些激勵方案來鼓舞士氣。
（4）提供別的工作機會。當員工被解僱時，如果管理者個人或企業具有某些關係和機會能給該員工提供另一個工作機會，管理者應該試一試。
（5）不要向被解僱者承諾做不到的事。在辭退員工時有些人往往會過分安慰被解僱者，比如，你還年輕，出去很容易找到工作；又如“其實我也覺得這個決定不妥”、“我也不想讓你走”之類，記住你是代表公司宣佈辭退決定的，說這話幫不了他，反而讓他心存讓企業收回成命的幻想，這不利於他坦然接受被裁的現實。再如“我幫你找一份新工作”，“爭取額外賠償”等，如果到時兌現不了了則會引起更大矛盾。如果真的願意幫助他們，不妨有意事先安排別人“挖”走。
（6）最好是讓員工主動辭職。比如說，這次裁員誰誰其實也受影響等，容易流言散播，動搖軍心。實際上，解僱員工最好的方式是讓他自己提出辭職。當管理者要解聘某一員工時，可以想法給員工提供一個下臺的機會。雖然最終的結果都是終止聘用關係，但這種結果由管理者說出來和由員工自己說出來，給員工的感覺截然不同。如果管理者讓員工自己提出辭職，可以幫助員工保全面子和自尊。你需要掌握適當的暗示技巧，讓對方意會，不必言明。
（7）決定是否辭退切莫懸而不決。公司裡常有一些員工，對公司忠心耿耿，但其能力卻滿足不了公司發展的需要。對這種人，最好讓他們到一個他們所能勝任的部門去工作，你的任務就是幫他們找到這樣的部門或崗位。若遲疑不決，對公司及個人均無好處。對背叛公司的人要果斷下手解僱。
（8）考慮最佳裁員宣佈時間。在美國一般來說企業宣佈辭退某個員工的最佳時間是在星期五下午五點。因為通常被裁的員工情緒都不是特別好，週五下班公司宣佈的裁員決定，被裁的員工可以在週末有個時間放鬆，調節低落的情緒。也可以避免被裁員工的消極情緒給公司帶來一些不必要的損失，比如，可以避免這名員工的消極的工作態度影響到別的員工的工作效率。萬一被裁員工報復公司，破壞了辦公計算機系統，公司也可以在週一上班前有時間把系統修復。
有人認為，在中國最佳裁員宣佈時間應該是星期三。因為公司人力資源部星期三宣佈辭退這名員工的話，被裁的員工就有足夠的時間與一起共事的同事傾訴、道別，從同事那裡獲得心理上的安撫。如果週五即將下班的時候宣佈被辭退者，被裁員工就可能沒有緩衝期和與同事道別的機會。有足夠的時間與同事道別，對於心理脆弱的員工尤為重要。
但也有人認為，人力資源部的總監在與公司管理層確定裁員時間表時，重要的不是選擇在星期三還是星期五，關鍵是要在一週內做完裁員的工作，時間越短越好。如果裁員時間過長，就有可能引起動盪。
（9）提供資金幫助。員工被解聘後，經濟收入減少，必然會造成生活困難，或者缺少創業基金。為了解決這些困難，企業應該給予資金幫助。例如有的企業成立了內部失業幫困資金，對特殊困難員工及其家庭予以幫助；還有企業為員工創業提供低息貸款，或以參股的形式資助其創業。
總之，當企業要解聘某一員工時，應多站在員工的角度考慮，併為員工解決一些實際問題，這是砍好溫柔一刀的關鍵所在，而且還是一種令人感激的多贏做法。
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