曾在中國市場上壓得可口可樂與百事可樂抬不起頭的飲料企業健力寶，最後卻淪落到“創始人”李經緯改制不成含冤而死，幾度易主後企業百孔千瘡，上演了一場“親媽”與“奶媽”們混戰的悲劇。
被譽為“中國魔水”的健力寶，曾讓宗慶後的娃哈哈不敢叫板，在中國市場上壓得可口可樂和百事可樂抬不起頭。
除了在紐約開設辦事處外，健力寶還在美國的帝國大廈買了一層辦公樓。國際小行星命名委員會把一顆小行星命名為“三水健力寶星”，這是全球第一顆以企業名稱命名的行星，足以顯示健力寶當年的意氣風發。
然而轉瞬之間，其創始人獲罪後含恨而死，第二任收購者鋃鐺入獄，第三任收購者被“驅逐出境”……幾度易主，健力寶百孔千瘡，上演了一場“親媽”與“奶媽”們混戰的悲劇。“民族飲料第一品牌”健力寶走下神壇，榮光不在。
李經緯和健力寶神話
李經緯在健力寶的誕生和發展上起到了巨大的作用，但“創始人”李經緯只是企業的經營者並不是健力寶的所有者，國有控股的健力寶大股東是三水縣政府。政府對健力寶前期放權較多，這給李經緯很大的發揮空間，也有了相當不俗的業績。對於健力寶而言，李經緯是個絕頂優秀的“奶媽”，但非“親媽”。
1983年時任佛山三水縣三水酒廠廠長的李經緯拿到了研發機構的一個功能飲料配方，即今天的健力寶。當時國內的飲料有2000多家，作為中國第一個添加鹼性電解質的飲料，健力寶率先為國人引入運動飲料的差異化概念。
為了打響品牌，在那個國內企業尚不知體育營銷為何物的年代，一年的利潤不過幾萬元的三水酒廠投入了25萬元贊助中國奧運代表團。不具備生產線的三水酒廠，請深圳的百事可樂為其代工200箱罐裝健力寶。就這樣，健力寶出現在1984年洛杉磯奧運會開幕式上，被稱為“中國魔水”大放異彩，成為最早最經典的體育營銷案例。
隨後，李經緯被送到德國學習，從德國學習回來，他說要把健力寶從三水酒廠分處來，專注運動飲料的開發。作為著名的“紅帽子”企業，在地方政府的協調下，研發機構放棄每瓶幾分錢的分成，健力寶只用了五萬買配方，每年幾萬的其他費用贖了身。
1987年全國奧運會，250萬外加10萬元產品贊助，廣州天河體育中心鋪天蓋地全是健力寶的廣告。尤其在閉幕式上，現場200多名工作人員統一穿著健力寶廣告運動服，入場的8萬名觀眾每人一瓶健力寶，將整個天河體育中心變成一片橙紅色的海洋。六運會結束後帶來的是火爆的訂貨，次年健力寶銷售2.7億，並登陸央視廣告。1989年健力寶廣告投放為1000萬元，產值接近5億元。
1991年，拉罐有獎活動，其銷售額繼續攀升。“第一夫人暢飲健力寶”是李經緯企業家智慧的又一體現。李經緯巧妙地利用了美國總統競選時的夫人助選活動，讓美國第一夫人成為健力寶的代言人。這份嫻熟的營銷技巧和高超的營銷智慧，與那些只知向央視砸錢，瘋狂競選“標王”者，不可同日而語。
健力寶的成功鼓舞了一批飲料製造商，太陽神、娃哈哈隨即產生。但是他們並未成為健力寶的競爭對手。這些品牌主導二三線城市，健力寶強大的品牌效應和易拉罐的高額成本，使健力寶連續10年效益最好，一家獨大。1994年健力寶銷售額超過18億元，擊敗跨國巨頭可口可樂。
1994年，保健品行業井噴式發展，太陽神、樂百事、三株口服液、娃哈哈，已經有足夠的實力和健力寶搶佔山頭。臥床老人喝了健力寶神奇復原的公關，足見當時市場的廝殺痕跡，也可見健力寶在功能飲料和保健品之間遊離不定。但及時剎車，沒有加入廣告大戰和虛假功效宣傳大戰，讓健力寶在1997年保健品崩盤的時候免受牽連。同樣理智和幸運的，還有娃哈哈。
1996年，健力寶銷售70億噸，而彼時只在中心城市經營，還沒有開始全國市場的可口可樂百事可樂僅有50億噸。然而危機卻悄然浮現，儘管有可口可樂式自信，美國第一夫人站臺，進入聯合國，成為國民驕傲的民族品牌，但健力寶卻並沒能真正的打入美國市場，在中國市場的份額也在逐漸丟失。
繁榮之後健力寶危機降臨
健力寶一直沒完成現代化的公司組織機構建設，主要高管一直都是跟隨李經緯創業的元老，後續團隊尤其是中層培養缺失，到企業後期，健力寶營銷、市場推廣落後都與此有關。
1996年後，中國飲料行業的優秀企業越來越多。像娃哈哈、樂百氏、康師傅、統一集團，都是在那個時候開始大舉發展的，當時市面上的碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料等各種新品層出不窮，整個飲料市場再也不是健力寶贊助一屆比賽就能把銷售額提高几倍的時代了。
1997年純淨水市場爆發。娃哈哈、樂百氏、統一、養生堂、康師傅進入市場角逐，生產礦泉水和低濃度果汁飲料。僅僅有碳酸型飲料已經不足以支撐起品牌的成長，可口可樂也逐漸地開始了對純淨水和果汁、茶飲料的投入，健力寶則缺少完整的飲料產品線成為其致命傷。而後，飲料行業出現水、涼茶、植物蛋白、咖啡、果汁、功能性飲料、含乳飲料、酸奶等八個核心品類，健力寶在裡面有產品，但並沒有形成大氣候。
飲料屬於典型的情感型購買產品，因此需要一次次反覆的情感提醒，健力寶雖然最早借用了體育營銷的手段，但是後期與可口可樂和百事可樂的年輕化、偶像化品牌代言相比，已經大大落後，因此，品牌必然走向了邊緣化。渠道策略落後於可口可樂和百事，沒有很好地把握住現代商超渠道，同時也沒有很好地開發、利用街頭的紙杯零售點，從而在渠道上就過早地淡出人們的視野。
在產品線上少有成效，健力寶開始了一系列的多元化投資，包括地產、醫藥、快餐、體育服裝、汽車維修、酒店、證券、旅遊、媒體等等，也包括耗資10億的健力寶大廈。這些項目沒有一個成功的，這也讓健力寶集團在過長的戰線上疲於奔命。1997年亞洲金融危機的爆發，健力寶受到波及，銷售開始滑坡，健力寶大廈開建，導致公司資金開始緊張，員工工資發不出，銀行上門催債。
政企關係健力寶的死穴
政企關係是健力寶覆滅路上幾乎人盡皆知的秘密，是健力寶沒落的死穴。健力寶大股東是三水縣政府，企業效益固然重要，但社會穩定和政績也是其重要的政治任務。不同利益訴求下，有些政策確實綁住了企業發展的手腳，比如當時政府為了完成就業率，要求三水人必須佔到健力寶員工的45%。
與其他企業家不同，李經緯只是企業經營者，而非所有者。59歲的時候進行國企幹部考核，危機來臨，阻斷了其在健力寶的政治生命。創始人渴望藉著改制之機得到對自身價值的認可，並最好能繼續保持對企業的領導權。60歲的門檻上他面臨兩種選擇：要麼變身為企業產權所有者，分享企業長遠利益，要麼到點退休白手出局。
20世紀90年代中後期，“國退民進”的企業改革方案下美的公司被出售給創建人，使李經緯在企業產權改革中看到希望，隨之產生了兩個戰略決策：“港股上市、總部遷移”。在一定情況下，遏制企業發展，成為促進李經緯收購的有利條件。因此，後期的利潤下滑，有天災但也不能規避人禍的成分。
作為企業的創始人，李經緯應該很難把自己定位為“奶媽”身份。但現實殘酷，“奶媽”確實勞苦功高，但想和“親媽”奪“娃”，下場不好看是必然的。招商會議李經緯的座次高於本地官員，危機出現沒有從中和政府主動溝通使矛盾逐漸激化，儘管攪黃了新加坡公司和宗慶後收購的計劃，但“奪權”的架勢和姿態越明顯只能讓他死得更快。
1997年38層的廣州健力寶大廈建成，健力寶與政府的矛盾集中爆發了。之前各地建分廠地方政府可以視而不見，健力寶是三水的重要稅收來源和就業基地，總部遷移後三水將變成生產基地，在財政上和社會穩定上造成的影響對這個窮困的地方可謂是滅頂之災。這是煮熟的鴨子要飛的節奏，因此三水政府收緊財權，健力寶每開發一種新產品都必須通過政府審批，都必須經過政府的財政預算。
健力寶在香港上市被否定，1998年三水市對健力寶的掌控越來越強。隨後，健力寶提出了在公司內部實行員工股份合作制的方案，由管理層自籌資金買下政府所持有的股份，李經緯的開價是4.5億元，在3年內分期付清。三水政府斷然拒絕。之後，深圳一家諮詢公司又設計出一套新的方案，李經緯團隊持股75%，這與後來收購者張海的方案完全一樣，但也遭到政府方面的否決。
營業額連年下滑的健力寶被賣掉是必然，2001年7月，三水市政府為健力寶召開轉制工作聯席會議，結果90%的人主張賣掉健力寶，而且不能賣給李經緯團隊。對三水來說，這個邏輯不難理解，哪怕換一個差一點的“奶媽”，也比找個技術高但隨時會把“孩子”偷走的“奶媽”要靠譜，因此李經緯敗成了必然。
廣東是改革開放的前沿，開風氣之先。但國有資產特殊保護的理念卻一樣濃厚，從健力寶到王老吉，廣東製造了很多企業界的悲劇。儘管我們可以看似客觀的各打五十大板，但毋庸置疑，李經緯是值得尊敬的一代商界領袖，他對“李寧”和“健力寶”兩個品牌的鑄就勞苦功高，除了讓健力寶風靡世界，李寧品牌更是在他的幫助下，確立了中國體育行業第一個以運動員名字命名的品牌。
在三水市政府和李經緯的對峙中，雙方不僅自己沒有撈到任何好處，還把健力寶賣給了一個騙子“氣功大師”。2002年1月，李經緯在參加了健力寶轉讓簽約儀式後不久，因腦溢血突發住院。隨後又因貪汙罪入獄，最終在佛山市三水區因病去世，抱恨終天，享年74歲。自此，健力寶開啟了其風雨飄搖的下一篇章。
幾度易主健力寶百孔千瘡
可想而知，一個只懂得資本運作的騙子是無力也無心經營企業的。而且，他和幕後主使用金融借貸等各種手段用健力寶的自己錢買了健力寶，可謂空手套白狼。張海入主後，在2002年到2004年年初短短一年多時間裡進行了一系列收購、進行新品研發、巨資廣告投放、投資足球俱樂部、江西景德鎮健康產業園等動作。結果這些項目全部打了水漂，以商業邏輯分析這些投資是無意義的，因為確實醉翁之意不在酒。儘管戰略上這些項目都是失敗的，卻成功的將資金轉移到了張海實際控股的各種公司中。
油水被榨乾，偷油者就該離場了。2004年，健力寶集團出現資金危機，拖欠供應商貨款、工廠停產、經銷商逼宮。一個幾年前的明星企業瞬間就來到了破產的邊緣。2005年，張海等人以3塊錢的價格將健力寶股權轉賣李志達，隨後張海因職務侵佔和挪用資金被公安拘留，鋃鐺入獄。
在李經緯時代，他用的方法是大手筆投入經營健力寶經典款，而統一用的是試錯的方法，比如開發10個產品，有一個成功就可以了。這樣的產品邏輯下，健力寶自然水土不服。
經過這麼多年的折騰，健力寶已經沒有幾家忠誠度很高的經銷商了。脈動、可口可樂、百事可樂等運動飲料巨頭，已經瓜分了運動飲料市場格局，健力寶成昨日黃花。
健力寶曾幾次試圖重新崛起，其中鉅額贊助2010年亞運會就是最突出的一次。不過由於後期跟進缺乏力度，亞運會並沒有為健力寶的銷售做出突出貢獻。2013年健力寶斥資3億元獲得央視三個頻道、安徽衛視、湖南衛視的黃金時段廣告位，可謂是第二次崛起的表現。不過由於對經銷商的信心打擊太深，渠道一直未能得以恢復。
莫讓健力寶悲劇重演
現代大型企業無論公私都存在委託代理問題，解決好這個問題企業就有競爭力，解決不好就是兩敗俱傷。品牌的經營者和所有者要責權利分明，並且要穩定長久，不能頻繁變更，不明朗的產權關係對於品牌很多時候是一場災難，這話不斷被驗證著。政府過多地干涉企業的運營，很多時候會對企業和品牌的發展造成傷害。
市場經濟不僅僅是供需關係和價格機制，市場經濟的靈魂是企業家精神。國企經營、改革應當尊重市場，尊重企業家，不要讓健力寶的悲劇重演。企業家精神是企業發展的重要條件，是市場化改革的一種推動力量，因此充分承認和實現創業型企業家價值意義重大。
指責實現企業家價值是國有資產流失的原因，甚至有些地方政府支持外資參與地方國企改制，不允許國內資本特別是民營資本參與的做法，造成了某些嚴重的後果，南孚就是典型的案例。政府超出出資人職責對國有上市公司的經營進行直接的行政干預依然存在，政企不分會阻礙國有企業法人治理的進程。
在市場化改革中，應該建立現代企業制度，完善公司治理結構。通過改變國企經營者的選聘與激勵模式，催生經理人契約化和職業化制度形成，深度激發企業家的創新精神、員工的工匠精神和勞模精神，持續激發企業源源不斷的內在活力。這更是從體制和機制上強化了國有企業的市場主體地位，增強其市場化運作的適應力和自覺性。
毋庸置疑，國企改制成功存在有很大的偶然性，尤其是在改革早期，如果體制改革不向前推進了，與體制相關的企業和企業家幾乎走不出悲劇結局。在社會轉型期做企業，很多東西的邊界很不清晰，政策變動的不確定性也越來越高，很多企業家出事都是源於制度摩擦。因此，社會面臨著一個能否創造出有利於企業家穩定、長期發展的制度環境的問題。從企業家自身而言，想要有所為，一定要學會“明是非”“守本分”“知趨勢”“會創新”，以避免悲劇的發生。
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