住宅之外都是產業，早在數年前，萬科、恆大等龍頭房企就率先開啟了多元化的發展佈局，而到了2018年，房企進軍多元產業的步伐更加開闊。
3月，融創對外發布“桃源+”戰略，將逐步向文化、娛樂、旅遊、體育、休閒、教育、健康、養老等服務和運營領域延伸；4月，恆大宣佈將向高科技領域投入1000億元、綠地宣佈投資3億元佈局人工智能；5月，正榮集團旗下產業發展集團也公開亮相，多元產業發展成為眾多主流房企一致選擇。
如果說，房企進軍文化、娛樂、旅遊還能看懂，那麼越來越多的企業開始進入看似與地產相去甚遠的高精尖領域，就很大程度上顛覆了人們對房企的印象。
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房企“多元化”：向外看，向前看
對房企而言，多元化並不是新名詞。在2010年前後，就有房企開始提出多元化轉型。但由於部分轉型與主業差異太大，並沒有太過成功的典型，因此，之後大多轉型的房企又將精力投入到地產開發之上。
站在2018，從TOP 20房企的業務方向看，幾乎已經找不到純地產開發定位的企業。但相比上一次多元化，這一次房企更加務實，更多選擇與當前業務協同的佈局。
房企紛紛開闢多產業發展新賽道一方面源於地產開發天花板的約束使開發商努力向外看，另一方面，社會需求的變化也促使開發商緊追趨勢紛紛業務擴充，為未來業務增量尋找空間，“美好生活”已成為房企追逐的新風向。
孫宏斌曾打比喻，融創投資的文娛、旅遊，實際上就是“詩和遠方”。在居民收入不斷提高的基礎上，基礎住房已經不再短缺。文化、教育、旅遊等精神消費成為人民的新追求，也塑造了新的市場機會。
正是如此，房企紛紛跨界生活服務，無論是早期將生活服務單獨成立為生活集團的綠城，還是新近正榮產業與國開金融、國奧集團等三十餘家城市生活服務提供商戰略合作，發力城市運營，均顯示了企業落地實幹的決心。
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房企做“產業”面臨諸多難點
當前房企產業發展更多是圍繞對地產的內容提升，使地產獲得更高溢價、更加可持續，長期看，產業運營本身的利潤要求、長期持有的融資通路，都需要實質的運營支撐，如果對產業的追求僅僅是看重產業在拿地上的籌碼，註定還是失敗。
以教育產業為例，房企面臨四大難點：
首先，投資回報週期長。教育產業與傳統房地產開發不同，並非一朝一夕就能鑄就，快速複製，而需要足夠的時間實現品牌積澱。多數已小成氣候的房企旗下的教育品牌都已運營十幾年，如碧桂園、萬科都是90年代開始涉足教育領域。由於投入週期長，需要較強財力支持。以K12為例，建設成本在3000-9000元/平米，佔比15-20%，教師工資佔比40-60%，位於浙江某項目55萬平米，投資30億，財務成本3-5億，投資回報率只有4%，回報週期22-25年。
第二，異地複製擴張慢 。品牌區域化是教育領域內的一大特點。幾家以K12教育為主的上市教育集團，基本為區域型公司，在各自的區域內有很高的知名度和市場佔有率，但向外地擴張均有一定難度，如四川的成實外教育、河南的宇華教育、廣東的睿見教育、江浙的楓葉教育等。
第三，資源稀缺。教育的核心在於擁有優質的師資和生源。學校是否能運營的成功關鍵在於能否有強大的師資團隊，經驗豐富的校長管理團隊，優秀的教師團隊，這些資源的積累需要長期的積累。
第四，政策風險。外資投資境內民辦教育的限制，義務教育的非營利性成為民辦教育企業未來上市融資的最大不確定性。
除了教育，醫療產業需要不可複製的醫療資源，文旅產業需要獨佔的IP，這都決定了房企進軍多產業應該循序漸進，而無法大幹快上。同時，產業版圖大不一定就天然佔據先機，在所有產業資源消化的當下、運營得當才是真的競爭力。
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“多元化”是業務再造和升級機會
房企依託地產開發的延伸運營，如商業、教育、物業能夠為住宅提供增值，而圍繞美好生活的佈局，如文娛、醫養、旅遊，通過產業運營帶動，開闢嶄新工作空間，也創造了住宅消費需求，這是當下很多房企多元化的邏輯基礎。
但真正的多元化應該是在實力基礎上的業務再造和升級，否則產業就只是淪為延續地產開發業務的手段而已。對於房企來說，在規模、資源、實力之上進行及早試驗，也應更加慎重和保持謙虛心態。
以碧桂園、恆大、綠地為代表，都開始逐步的實打實的做產業，包括教育產業、養老產業、醫療健康產業、人工智能、高科技等，承擔起真正的產業功能。
恆大與中科院合作進軍高科技產業
比如恆大，其希望通過對科技產業的長期大力投資，實現企業的轉型，高科技被視為恆大未來的龍頭產業，上升到了集團的戰略層面，這樣的多產業至少從現在看是一種可持續的業務再造方式。
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多產業業務未來：合作大於競爭
從房企多元業務佈局類型上看，一方面房企業務方向趨同，在很多產業方面具有一致性，商業、金融、旅遊、教育、養老，這些能與住宅開發形成協同效應的產業幾乎成為房企標配，其整個多元化產業圍繞住宅產業進行開發，也降低了多元化的風險和偏差。
另一方面，企業之間業務交錯更加複雜，企業之間合作大於競爭。房企雖紛紛攜帶重金進入，但對於新領域，藉助外力成為穩定發展的“聰明一招”，在具體項目上企業之間相互進行資源互換，共同尋找市場機會成為潮流。
實際上，無論從資源佔用還是社會分工上看，房企都不可能獨立在多個領域做成巨頭。而從具體的操作方式上，無論是收購IP還是嫁接資源，通過合作開展業務運作是最快的途徑之一。
緊抓美好生活升級巨大需求機會，開發商急於擺脫“地產”的標籤，“多元化”是房企又一次探索商業模式的集體選擇。在龍頭房企的帶動下，產業資源整合和運營能力將成為大開發商比拼的主要戰場，從這個角度看，房企未來有可能形成新一輪的輪次排位，而短期內產業帶來的收入價值還遠遠不足，地產開發與產業的並行還將持續。
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