2017年，美的集團營業收入突破2000億，營業收入與淨利潤均達到歷史最高點，成為白電行業市值第一股。作為一家在順德起步發展的鄉鎮企業，美的成長為白電巨頭的背後原因，正如美的集團創始人何享健先生所說，“美的的核心競爭力在於公司內部的經營管理機制，依靠的是一套行之有效的選拔機制，通過完善的各項機制，培養大批職業經理人”。
選人：不拘一格
1997年，美的曾遭遇歷史上最大的一次危機，公司的集權化管理造成產品研發、生產和銷售的脫節，直接導致美的營收急劇下滑。危機過後，何享健先生開展了以事業部為基礎的分權制改革，引入及選拔了一批職業經理人，下放經營權，職業經理人在事業部層面實現了高度自治。
這種“任人唯賢、唯才是用”的思路，也體現在了美的經營傳承者的選擇始終。何享健先生在選擇接班人上，沒有侷限於子女或是家族成員，而是將職業經理人納入了考慮範圍。最終，現任美的集團董事長方洪波先生脫穎而出，最終成為美的的傳承者。
方洪波先生個人履歷
公司治理解讀：
事業部分權改革、重用職業經理人，實現了所有權與經營權的分離，美的集團逐漸脫離了傳統家族企業的發展路徑，成為了一家現代經營企業。
育人：張弛有度
引入職業經理人機制之後，委託代理問題也隨之而至。如何約束職業經理人的短期行為、防止內部人控制，美的選擇了兩條路徑，一是強化大股東的絕對控股地位，保證創始人對企業戰略方向和重大決策的掌控。二是推動股權結構多元化，保持董事會成員結構的合理性。2011年，美的先後引入8家外部投資人，並由兩家戰略投資機構派駐董事，這些董事即可代表小股東監督控股股東，也能夠監督職業經理人經營行為。
另一方面，在美的集團2012年整體上市前，共計53人持有公司19%股權，其中以方洪波先生為代表的最高管理層（董監高）7人以自然人股東身份持有16%股權。這種持股安排，使得職業經理人得以分享上市紅利，促成了公司、股東、職業經理人之間的目標一致。
美的集團上市前股份結構
公司治理解讀:
隨著外部投資人引入和內部人持股安排，美的通過股東會、董事會、監事會和經營管理層對公司所有者和經營者的權責利關係進行配置和規制的治理，形成了不同類型股東之間的資源整合和有效制衡的公司治理結構。
股權均衡的公司治理結構
留人：利益分享
美的集團整體上市之後，藉助流動性良好的資本市場，在不同發展階段，持續推出中長期激勵計劃，發揮了很好的留人作用，以推動了公司業績成長。一方面，美的擴大激勵覆蓋面，激勵對象逐步擴展至中層管理人員及業務技術骨幹，已實施5期股票期權激勵計劃和2期限制性股票激勵計劃。另一方面，對公司整體業績和中長期發展有重要作用的職業經理人們，美的持續推出多層次“獎勵基金+合夥人持股計劃”。
美的集團整體上市後股權激勵時間軸
公司治理解讀：
美的構建的可持續中長期激勵機制，涵蓋了戰略決策、人力資源管理、收益分配激勵制度、財務管理、企業文化等，已不僅僅是基於股權的財富分享，更是基於共同的目標、共同的價值觀念的利益分享，是對公司治理機制的新發展。
小結
作為行業龍頭，美的集團於危機下的體制改革與大格局的用人之道，使得美的集團從一傢俱有“家族”烙印的企業轉變為現代經營企業；通過內部人持股等手段構建股權均衡的公司治理結構，防範委託代理問題；構建可持續中長期激勵機制，通過人力資本價值與組織價值的高度契合，讓員工分享企業價值增值和事業發展的成果。美的集團以用人力資本為紐帶的公司治理結構優化，對中國傳統家族企業、智力密集型企業具有借鑑的意義。
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