順豐總裁王衛："做企業要與員工共享利益，這樣才能做成百年老店。"
想要經商或者跟別人一起做事，就要懂得這個道理。這是順豐速運總裁王衛的企業觀，也是順豐的核心管理理念。"員工收入增加了，滿意度就提高了，對公司的歸屬感就增強了。
京東創始人劉強東曾說：一個公司所有的失敗，歸根結底都是人的失敗。
一家企業如果成功是因為團隊，如果失敗也一定是因為團隊內部出了問題。培養團隊，是我花費時間最多，也是內部最重要的一件事。到底，作為一家高速增長的公司，外界常常覺得我們會因為發展速度而"疲於奔命"。但實際上，如果問我京東運營體系中哪裡最讓我"疲於奔命"，一刻也不敢放鬆，那就是培養團隊。如果有一天京東失敗了，那麼不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題。
而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎麼選人，怎麼用人，怎麼留人，怎麼防止"大企業病"，保證信息通暢，減少部門扯皮。
順豐：給員工提供"醫食住教"等各項福利醫
至於順豐集團留住人才的秘訣具體應該如何解讀，我們不妨從下面幾個問題出發，詳細闡述和探討：給員工提供"醫食住教"等各項福利醫：就醫難可以說是一個非常普遍的社會問題，而順豐集團針對這一問題，從員工的切身利益出發，不僅由公司出面為員工建立快速就醫通道，而且還通過公司組織體檢、重病救助等方式，幫助員工獲取更多的醫療資源；食：在"食"方面，順豐集團為員工提供了良好的福利平臺—"順豐優選"，通過這一平臺，員工能夠以便宜的價格買到放心油、放心米；住：針對很多員工住房難、租房壓力大的問題，順豐積極與政府部門進行溝通，以獲得更多的住房資源，如通過申請廉租房等方式為員工提供更多支持；教：順豐集團不僅在公司內部積極組織各種培訓和學習活動，還與培訓機構、教育局等合作，投入教育基金，為公司培養關鍵的技術人才和高層管理人員。
精神福利：給予員工更多的人文關懷快遞行業，在春節、元旦等物流高峰期，"爆倉"危機是大部分快遞公司都需要面對的問題。然而，多年以來，順豐集團卻在面臨物流高峰時能夠從容應對，其最主要的原因就是公司內部所建立的"人才超市"平臺。比如，一個在上海工作的濟南籍員工，他若想返回家鄉工作，就可以通過"人才超市"向公司提出申請，公司可以協調濟南的分部接收員工。這種機制一方面顧全了員工的需求，另一方面也遏制了人員流失問題，幫助公司最大限度地留住每一個員工。
在這一點上，順豐快遞員王明就很有發言權。王明老家在四川，後來到上海打工，成為順豐公司的一名快遞員。工作兩年後，也就是2012年時，王明的父親因為糖尿病酮症酸中毒而住院。為了照顧父親，王明不得不作出辭職回老家的選擇。可是一旦失去了工作和穩定的收入，給父親治病就失去了經濟支撐。最終，他抱著試一試的態度，在公司的"人才超市"向公司提出了調職申請。
公司在瞭解情況後，很快便批准了王明的調職申請，讓他回到四川老家繼續做本公司的快遞員。為此，王明以及家人都對公司感激不已。回鄉後，王明在下班後能夠就近照顧父親，在上班時間又不用耽誤工作，而且因為心懷感激，他在工作方面更加努力了。最後，父親在兒子的精心照顧下，病情慢慢好轉，王明也在順豐集團徹底紮下了根。
京東：經常說"No"的管理者實際上都是偷懶者，必須清除。
在京東，沒有事實或數據能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說"No"。比如過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協調困難，你找某些個部門辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，跟你說一大堆"不行"。我們設立了這個原則，管理者可以對其他部門的人員評定打分，如果那個人不好，你可以對他打分。
按照這個制度，以後再說"No"就屬於高風險，你要說"No"可以，給我拿數據擺事實，告訴我，如果我跟你提的要求是不對的，你可以說"No"。這種經常說"No"的管理者實際上都是偷懶者，壓根兒沒有資格做京東集團的管理者，這些人都要給清除掉。
總之，培養團隊，是我花費時間最多，也是內部最重要的一件事。因為我們深知如果團隊不壯大，那麼公司的任何戰略都無法實現。
說來說去，好像都在說錢，而且都是企業為員工的衣食住進行砸錢，讓負能量的員工離開，增加員工的積極性。為的是什麼，顯而易見。我們都知道，沒有哪個工作者不想加工資，不想福利好。也沒有哪個老闆不想多賺利潤；可是，給員工漲了工資，不就增加了公司的人力成本，相應地就會減少企業經營收益嗎？
看起來，老闆與員工的利益是對立的、衝突的。甚至，大家都認為，這種利益上的矛盾是不可調和的。所以，各種抱怨隨之而來。員工指責、不滿老闆小氣、扣門。老闆埋怨員工不努力、不付出。公司如果形成這種風氣和文化，結果就是優秀人才流失，士氣不振，業績下滑，競爭力下降，公司經營會陷入麻煩和困境。
事實上，老闆與員工的利益矛盾是否可以調和呢？
或許找到員工與企業的價值平衡點、建立共同的利益分配機制。將對立轉變為共贏，將自私轉變為分享。利益問題就能得到合理的化解。當老闆與員工有了共同的目標與利益時，大家才是真正的合作伙伴。沒有利益的趨同，就沒有思維的統一。
薪酬機制分配才是第一生產力
京東每年都在給所有中基層員工加薪，基層員工加薪幅度不低於10%，主管、經理級員工則不低於20%
員工薪酬設計方向：
1.高層：KSF+年薪制+股權（合夥人）激勵
2.中層：KSF+產值+超價值、剩餘價值再分配。
3.基層：一線崗位，產值+計件/提成+內包+KSF.二線崗位：量化薪酬+寬度薪酬KSF.(價值管理指標為主）
在薪酬之外，增加多元化的雙向驅動的激勵模型，豐富員工價值與收入系統，實現員工收入由自己決定。自我計薪。
點評：讓員工為自己幹，這樣的團隊才有狼性。當員工收入不斷提升的時候，不僅不會增加企業的成本，反而在促進企業利潤增長，這樣的模式才可持續，才能真正實現目標一致，利益趨同。
不變是為了今天，改變是為了未來。
如此多的困惑，怎麼解決？
建議從企業管理機制方面突破，首先要建立好企業薪酬績效激勵機制，讓員工主動自發的工作！
KSF薪酬全績效模式：基於人本增值的加薪方案
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF設計的六個步驟：
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
舉個案例，某生產經理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
歡迎到評論區進行留言，您的評論、討論、轉發，一定是我們分享乾貨的更大動力！
更多關於的疑問，歡迎留言或私信與曉文老師交流。
閱讀更多 績效智囊團 的文章
