顺丰总裁王卫："做企业要与员工共享利益，这样才能做成百年老店。"
想要经商或者跟别人一起做事，就要懂得这个道理。这是顺丰速运总裁王卫的企业观，也是顺丰的核心管理理念。"员工收入增加了，满意度就提高了，对公司的归属感就增强了。
京东创始人刘强东曾说：一个公司所有的失败，归根结底都是人的失败。
一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队内部出了问题。培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。到底，作为一家高速增长的公司，外界常常觉得我们会因为发展速度而"疲于奔命"。但实际上，如果问我京东运营体系中哪里最让我"疲于奔命"，一刻也不敢放松，那就是培养团队。如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。
而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止"大企业病"，保证信息通畅，减少部门扯皮。
顺丰：给员工提供"医食住教"等各项福利医
至于顺丰集团留住人才的秘诀具体应该如何解读，我们不妨从下面几个问题出发，详细阐述和探讨：给员工提供"医食住教"等各项福利医：就医难可以说是一个非常普遍的社会问题，而顺丰集团针对这一问题，从员工的切身利益出发，不仅由公司出面为员工建立快速就医通道，而且还通过公司组织体检、重病救助等方式，帮助员工获取更多的医疗资源；食：在"食"方面，顺丰集团为员工提供了良好的福利平台—"顺丰优选"，通过这一平台，员工能够以便宜的价格买到放心油、放心米；住：针对很多员工住房难、租房压力大的问题，顺丰积极与政府部门进行沟通，以获得更多的住房资源，如通过申请廉租房等方式为员工提供更多支持；教：顺丰集团不仅在公司内部积极组织各种培训和学习活动，还与培训机构、教育局等合作，投入教育基金，为公司培养关键的技术人才和高层管理人员。
精神福利：给予员工更多的人文关怀快递行业，在春节、元旦等物流高峰期，"爆仓"危机是大部分快递公司都需要面对的问题。然而，多年以来，顺丰集团却在面临物流高峰时能够从容应对，其最主要的原因就是公司内部所建立的"人才超市"平台。比如，一个在上海工作的济南籍员工，他若想返回家乡工作，就可以通过"人才超市"向公司提出申请，公司可以协调济南的分部接收员工。这种机制一方面顾全了员工的需求，另一方面也遏制了人员流失问题，帮助公司最大限度地留住每一个员工。
在这一点上，顺丰快递员王明就很有发言权。王明老家在四川，后来到上海打工，成为顺丰公司的一名快递员。工作两年后，也就是2012年时，王明的父亲因为糖尿病酮症酸中毒而住院。为了照顾父亲，王明不得不作出辞职回老家的选择。可是一旦失去了工作和稳定的收入，给父亲治病就失去了经济支撑。最终，他抱着试一试的态度，在公司的"人才超市"向公司提出了调职申请。
公司在了解情况后，很快便批准了王明的调职申请，让他回到四川老家继续做本公司的快递员。为此，王明以及家人都对公司感激不已。回乡后，王明在下班后能够就近照顾父亲，在上班时间又不用耽误工作，而且因为心怀感激，他在工作方面更加努力了。最后，父亲在儿子的精心照顾下，病情慢慢好转，王明也在顺丰集团彻底扎下了根。
京东：经常说"No"的管理者实际上都是偷懒者，必须清除。
在京东，没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说"No"。比如过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你找某些个部门办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了的，跟你说一大堆"不行"。我们设立了这个原则，管理者可以对其他部门的人员评定打分，如果那个人不好，你可以对他打分。
按照这个制度，以后再说"No"就属于高风险，你要说"No"可以，给我拿数据摆事实，告诉我，如果我跟你提的要求是不对的，你可以说"No"。这种经常说"No"的管理者实际上都是偷懒者，压根儿没有资格做京东集团的管理者，这些人都要给清除掉。
总之，培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。因为我们深知如果团队不壮大，那么公司的任何战略都无法实现。
说来说去，好像都在说钱，而且都是企业为员工的衣食住进行砸钱，让负能量的员工离开，增加员工的积极性。为的是什么，显而易见。我们都知道，没有哪个工作者不想加工资，不想福利好。也没有哪个老板不想多赚利润；可是，给员工涨了工资，不就增加了公司的人力成本，相应地就会减少企业经营收益吗？
看起来，老板与员工的利益是对立的、冲突的。甚至，大家都认为，这种利益上的矛盾是不可调和的。所以，各种抱怨随之而来。员工指责、不满老板小气、扣门。老板埋怨员工不努力、不付出。公司如果形成这种风气和文化，结果就是优秀人才流失，士气不振，业绩下滑，竞争力下降，公司经营会陷入麻烦和困境。
事实上，老板与员工的利益矛盾是否可以调和呢？
或许找到员工与企业的价值平衡点、建立共同的利益分配机制。将对立转变为共赢，将自私转变为分享。利益问题就能得到合理的化解。当老板与员工有了共同的目标与利益时，大家才是真正的合作伙伴。没有利益的趋同，就没有思维的统一。
薪酬机制分配才是第一生产力
京东每年都在给所有中基层员工加薪，基层员工加薪幅度不低于10%，主管、经理级员工则不低于20%
员工薪酬设计方向：
1.高层：KSF+年薪制+股权（合伙人）激励
2.中层：KSF+产值+超价值、剩余价值再分配。
3.基层：一线岗位，产值+计件/提成+内包+KSF.二线岗位：量化薪酬+宽度薪酬KSF.(价值管理指标为主）
在薪酬之外，增加多元化的双向驱动的激励模型，丰富员工价值与收入系统，实现员工收入由自己决定。自我计薪。
点评：让员工为自己干，这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续，才能真正实现目标一致，利益趋同。
不变是为了今天，改变是为了未来。
如此多的困惑，怎么解决？
建议从企业管理机制方面突破，首先要建立好企业薪酬绩效激励机制，让员工主动自发的工作！
KSF薪酬全绩效模式：基于人本增值的加薪方案
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
举个案例，某生产经理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
欢迎到评论区进行留言，您的评论、讨论、转发，一定是我们分享干货的更大动力！
更多关于的疑问，欢迎留言或私信与晓文老师交流。
閱讀更多 績效智囊團 的文章
