“眼鏡蛇的頭部可以靈活轉動，一旦發現覓食或進攻對象，整個身體的行動十分敏捷，可以前後左右甚至垂直竄起發起攻擊，而發達的骨骼系統則環環相扣，轉動靈活，確保在發起進攻時能為頭部提供強大的支撐。”
——任正非
華為為什麼想做變革？
任總在1997年去美國考察的時候，心中有一個問題：冬天馬上來了，我們如何活下去？他在IBM活下去的背後找到了答案，可能IBM自己還沒有答案，但他找到了，他認為我只要這麼做，我一定能夠活下去。
這個答案，華為經過近七年的變革最後終於成功。我們來說說用什麼樣的模式，我們先畫一個人，這人叫客戶。
柔性組織全景圖（華為案例）
一
一個組織，不管多大，你有沒有能力把他（客戶）服務好？我們看看怎麼服務他。
我們認為在最前端華為要拿出最精銳的部隊來服務他，而且這時候客戶有個原則，客戶想不想認識華為很多的人？客戶希望的是有一個人和我對接全搞定，這個人後面有一百個人都不管，但是我只要認識這個人。
咱們就把一個人放這裡，這個人就是客戶經理。客戶經理是個非常重要的概念，不叫業務員，業務員是做業務的，又是自我導向，客戶經理是為客戶服務的人，清晰的看到中國一家航空公司也有這個思維了，中國航空公司乘務長已經叫客戶經理，他是客戶經理，他不是一個乘務管理員，他是服務好客戶的人，他是客戶界面最大的人，這是客戶經理。
旁邊兩個人是誰呢？是來支持客戶經理的人。
我們想想一個像華為這樣的生意，我們認為是三大要素，
第一個，客戶關心價格、商務
第二個，客戶關心方案、技術
第三個，客戶關心交期
只要能搞定客戶這三個東西，生意應該是可以做的，這正好構成了我們叫鐵三角的組織結構。
這個結構裡邊第二個是我們講的產品經理，也是方案經理，他主要解決了技術問題，也就是技術如何滿足客戶需求的問題。
第三個是我們的交付經理，交付經理也是我們加個括號——訂單經理。他來自我們的供應鏈部門，主要來自於計劃體系，他來去思考的是我整個協同供應鏈如何把這個訂單給他履行完成，合同拆成訂單，訂單怎麼生產怎麼庫存，怎麼最後給客戶，這也是個系統工程。
這三個人在這裡構成了鐵三角，但是更本質的是他們是一個責任人。
什麼責任人？有一個定義叫流程責任人。他們是三大流程的責任人，他們要負責三大流程在公司裡跑通。
二
我們看看他們負責哪三大流程。
產品經理要負責的就是華為的集成產品開發流程，英文叫IPD。我要說明一下，他是一個在這裡加個括號——定製流程，因為這是從客戶端直接輸入到公司來，他是定製產品開發。定製的背後有一個前提，他已經有新產品，是在這個基礎上面再來根據量體情況，根據你的體型做一些調整變化，根據你喜歡的風格、袖口調整的變化，所以他是定製，但不是全新產品開發。這個定製產品開發要求的是速度，要求的是能夠滿足客戶需要。
這個流程要走到哪裡去？要走到產品的發佈，發佈給我們的客戶，注意這個發佈並不是說走到這個產品，也就意味著這個要和我們供應鏈接口，那麼這個時候交付經理來了，他來接供應鏈流程，這就是我們講的華為的第二個大流程，ISC，中文叫做集成供應鏈流程。
這個就是放棄掉原來的生產概念，以前是個生產概念，現在是個供應鏈概念，是計劃、採購、生產、物流、庫存、逆向物流，整個全系統的集成，所以這又是一個端到端的流程，
從客戶需求來到客戶需求去。這個客戶需求的結束是什麼呢？是物流到客戶訂單履行完畢；
履行完畢之後接的是服務流程，這個服務流程不是售後服務，售後是他的一塊，是整個全生命週期對客戶的流程，他和銷售融合在一塊；
再來一個流程是由業務員驅動的銷售及回款流程，業務員千萬不要光盯著銷售，還要盯著回款。
從這個角度來看，以客戶為中心的流程本質上形成了四個流程：
1.以客戶為中心的定製產品開發流程
2.銷售及回款
3.供應鏈流程
4.服務流程
這四個流程搞定，現在問題來了，誰來做這四個流程？
三
第一個是鐵三角，他負責前端銷售，這是第一個組織結構。
第二個組織結構這裡沒寫，產品開發團隊，我們叫做PDT，我加個括號，創業小公司，你們可以理解一下，這個產品開發團隊其實並不是幾個研發人員，他實際上是研發人員產品經理為主的，他們就跟創業一樣，可能來自於研發，可能還來自於生產，還來自於工藝，來自於服務，他們要負責這款產品的成功。產品經理是他們的領導，這就是一個組織。
這個組織是一個柔性組織，隨時可以建隨時可以關門的，不是部門；它是團隊，是一個項目組。
第三個團隊是以計劃為中心的採購、物料、生產製造這幾個人共同構成的供應鏈團隊，不是部門，是團隊。
第四個是服務團隊，又是團隊。
這時候我們會發現一個概念：流程決定組織。就是剛才四個流程後面四個組織，流程跨部門所以組織跨部門 ，組織不是某個部門，組織是個團隊。
四
這個流程走完了嗎？完了，但是還不夠，這個流程自己獨立生存的時間不會太長，必須還要別的流程來支持和服務，還有三大流程，在高端層面對它形成巨大的強有力的支持。
第一個，公司級的戰略規劃流程，戰略規劃不能少，要站在更高的高度，對市場產品進行系統性規劃，這是公司命脈的流程。
戰略規劃要落地，落到後面的第二個流程，市場規劃流程，解決四個P的問題。
要有一個流程去把這個市場規劃流程最後實現搞定，再來一個流程——集成產品開發流程。這個與產品經理的IPD流程是不是有區別呢？有區別，英文都叫IPD，但是這個是一個全新流程，解決0到1的問題，還是PDT團隊。
前面兩個流程的團隊是誰呢？
戰略規劃流程的團隊叫EMT——我們最大的團隊，在華為是經營管理團隊，有13個人，老闆在那裡，但是老闆現在不是一號人物，是第四號人物，EMT實際上就是政治局常委，他們要在最高端有使命感的帶領團隊走向未來。
市場規劃流程的團隊我們叫MAT，叫做市場分析團隊，這個團隊是由市場部門牽頭，也包括研發人員和其他人員，也包括產品線的人員共同構成的對市場進行規劃的團隊，他們的核心任務是規劃新產品。你們看到華為的服務器、PC，這些都是屬於全新產品，它們都是被規劃出來的，它們不是簡單的下面走出來的，不是基於客戶需求的定製型產品。
現在又冒出來三個流程、三個團隊，上面也有了，中間也有了，是不是畫完了？
五
有個問題還是沒搞定，就是以老闆為中心的那些總部職能部門 ，比如人力資源部門、IT部門、財務部門、審計部門、行政後勤服務部門、公關部門……一大堆部門。這些部門如果不轉型，會變成巨大的官僚體系，還會把整個流程拉回原形，所以更大的上甘嶺是在這裡。
我們請這些職能部門們開始以業務和客戶為中心，請你們轉型，從原來的管理控制變成服務型支持型，這是大方向。
這個背後的職能：
第一，賦能，
第二，服務，
第三，直接的業務支持，
第四，例外。
一定有例外，一定有這個流程可能跑不順的地方，我們的幹部們上。產品經理、項目經理不是幹部，幹部到岸上來了，他們是在旁邊支持。
比如在一個產品開發流程運行的過程中，市場分析團隊裡有專門的人員對我們每一款產品進行節點的控制，就是保證這個產品開發能夠一次成功，來進行里程碑的管理，這個就是我們的專家們領導們乾的事情，所以領導們的位置走到了產品委員會去，走到了決策的體系去，不是你自己去做產品。
這個背後能看到華為的變革，就是變成流程型組織。
這個組織我們把它叫做什麼呢？蛇形組織。特點就是柔性組織，不是剛性。
剛性組織就是今天看到得很多公司，員工一天到晚說職責要明確、要清楚，我說職責不用太明確不用太清楚，有原則就好。職責可以大範圍明確，大方向明確，但是職責沒法清晰明確，我沒見過一個公司靠職位說明書過日子的，沒見過一個靠部門職責過日子的。要有，但你得變、你得動態、你得有原則，否則我們的管理會被員工抓一百個漏洞。
所以我們只有以客戶為中心的原則去協同，既然客戶要那就幹，就這麼簡單，幹完之後覺得這事不服氣以後不想幹，那再找領導去做例外管理，再梳理出新流程，以後再遇到這事怎麼幹，所以我們要求管理者不斷的把例外變成例行，就是流程被優化的管理，流程被重新固化的過程。
這就是我們強調的柔性組織，隨時建、隨時關。還有個特點，一切以這個鐵三角為中心，鐵三角目標定好了之後，後面的組織快速的響應，就跟蛇的身體一樣，很軟但是跑的很快。
同時蛇是非常善於觀察目標的，它注重觀察，用一個詞叫“洞察”，分析用什麼策略。狼是另一個角度看問題，蛇最厲害。
華為的成功本質上就是打造以客戶為中心、以奮鬥者為本的的管理體系，
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