職能型組織→流程型組織→項目型組織，除了華為，IBM、GOOGLE、3M等，都是這樣走過來的。
歐陽傑
■ 來源：喬諾商學院《以客戶為中心的管理體系建設》課後有感，2018.8.2
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最近有機緣參加了原華為高管主講的《以客戶為中心的管理體系建設》，內容非常精彩，以至於我這種原本打算開小差的，居然在兩天中除了聽課，其他正事一點都沒幹。
這兩天課解答了我一直以來的一個困惑，即為了促進企業業務成長，企業的組織應當如何演進。
華為的組織，清晰地經歷了三個階段，即職能型組織、流程型組織和項目制組織。廢話少說，先上第一張圖。
這張圖有兩個視角。
第一個視角描述了華為從1995年的14億到2016年5200億增長之旅。
22年增長370倍，年複合增長率高達31%。這個視角所沒有顯示的另外兩組數據，是華為的員工數量從1995年年初的1500人不到增長到2016年底的超過15萬人，和華為的經營地域從1995年的侷限於中國若干個省的邊緣市場拓展到2016年的160多個國家和地區的主流陣地。
第二個視角，是華為在22年中所做的重大管理變革。
很多關注和研究華為的人對第一個視角瞭然於胸，但對第二個視角及其背後的邏輯卻不甚瞭解。在全面解讀第二個視角之前，讓我們先看看下面這張圖。
上圖是IBM在1997年給華為做IT規劃時對華為管理現狀所做的診斷。
其時，看得見的華為人在全國瘋狂地攻城拔寨、氣勢如虹；看不見的華為組織在經過2年的內部研討之後，一部必將在中國企業管理史上留下濃重墨彩的《華為基本法》正式面世，華為員工特別是核心中高層的思想高度統一，內部定於任總一尊，頗有方今天下、捨我其誰的感覺。
但華為就是華為、任正非就是任正非，在那樣的盛世之下，居然有沒有被勝利、表揚和榮譽衝昏頭腦，而在美國之行中看到了自己與西方世界巨頭的差距，並捨得花重金向IBM學習。
我們的企業家，在硬件如土地、廠房、產線、廣告上投資，很多時候眼睛都不眨一下，但在軟件如人才、管理上的投資基本上能省就省。所以光從這一點上講，任正非及其領導下的華為和中國絕大多數的企業和企業家有就雲泥之別。
很多時候，我們都驚訝華為所取得的結果，但是其實我們應當更為驚訝的，是華為自1997年以來就立志於向西方學習管理並在這個上面投資300億之巨的決心與毅力。
易經有云，形而上而謂之道，形而下者謂之器。老子云，道生一，一生二，二生三，三生萬物。企業在投資重點和方向上的選擇，反映了企業家及其高管團隊的認知水平。
沒有一流認知水平的企業核心高管團隊，就沒有一流的優秀企業。
這一點已經被很多企業所證明，而且繼續會被更多的企業所證明。
上圖IBM給華為的這個診斷，歸結為一句話就是華為當時還是職能型組織，而這樣的組織，顯然不能支撐華為走向遠方。IBM給出的解決方案，是華為必須邁向流程型組織。
華為的流程型組織建設從1998年與IBM合作集成產品開發（IPD）起步，一走就是十年，一直持續到2008年。2009年之後華為的組織建設進入了一個新的階段，即以“一線呼喚炮火”為標誌的項目型組織建設。
由此衍生出兩個問題：
1. 職能型、流程型與項目型組織是什麼？
2. 為什麼職能型演進到流程型再到項目型是組織發展的必由之路？
先談第一個問題，即職能型組織、流程型組織和項目型組織的內涵。
在今年三月份所寫的《數字化時代下人力資源管理的新趨勢》中，筆者指出，組織從本質上講是把把員工有機聯接起來的網絡。同樣的員工不同的聯接，就會呈現出不同的組織結構、不同的組織能力、不一樣的企業文化和不一樣的組織氛圍。
從這個角度講，任何一個企業特別是大企業，本身就是一張互聯網，不過這張網上的節點不是電腦而是人腦。
沿著上述定義往前走，職能型組織、流程型組織和項目型組織的核心精義及其區別如下表所示：
組織形式
再談第二個問題，即為什麼“職能型組織→流程型組織→項目型組織”是組織發展的必由之路？
其實從邏輯上，上表已經給出了答案。不過這裡還有幾個問題。
第一個問題就是既然項目型組織是最終狀態，為什麼企業不一開始就朝項目型組織的目標來打造而需要經過看起來兩個彎路的職能型組織和流程型組織？
對這個問題的答案，是企業其實從一開始就是項目組組織——這一點只要想那些初創企業所做的事情就明白了。但是隨著企業業務的擴張，圍繞這個創業項目的人越來越多，這裡就產生了一個問題，如何把這些人最高效地聯接起來？
初創企業的人通常不是很多，比如說少於100；另外，初創企業面臨最大的問題，是如何讓這個項目儘快成長並面市。人數不多且主要矛盾是外部機會和內部能力之間的矛盾，所以這個時候，職能型組織是最佳的選擇。
第二個問題，是職能型組織在遇到瓶頸之後，為什麼不是直接跳到項目型組織而是要先進化到流程型組織？
在回答這個問題前，先要講講什麼是流程。
很多人理解的流程，就是一種有著先後順序需要消耗一定資源去達成預期目標的活動的組合。是的，從表象上看，流程的確如流程圖所展示的那樣，是一系列活動的組合。但從本質上講，流程是約束條件下企業特定問題的最優解——當然這裡講的流程是優秀的流程。
正因流程是企業特定問題的最優解，所以流程與最佳實踐這兩個概念是天然聯繫在一起的。
前面講，職能型流程重在專業能力，是通過管人來事，但由於職能型組織天然是“鐵路警察，各管一段”，所以很多時候，局部最優的解放到全局來看，就不一定是最優解；當各部門都在追求局部最優的時候，組織整體很有可能會因“布朗運動”式的內耗而低效和無序。
所以，這個時候，組織必須要進行端到端視角的流程重建，而端到端視角的流程重建必然要有流程型組織與之匹配。所以在這個階段，企業從管理上講，其實是在研究所處行業適合自身實際情況的最佳做事方法，目標只有一個，即全局視野下的價值創造整體效能最優。
不經歷過這個階段，企業就不太可能建立起以客戶為中心的強大後臺能力庫；沒有這樣的能力庫，就不可能去賦能與支持小分隊式的項目型組織落地。
第三個問題，除了華為之外，其他優秀大公司的組織發展是否也是這樣走過來的？
是的，除了華為，IBM、GOOGLE、3M等，都是這樣走過來的。
以IBM為例，從架構上看，IBM是一個超級複雜的三維矩陣組織（產品、客戶、區域），但在運營中，IBM是一個項目型組織——最高峰的時候，IBM內部同時有17000多個項目在運行，以至於IBM自己會自豪地說，我們是一家基於項目的公司（Project-based company）。
三維矩陣及其依賴的後臺，都是圍繞項目生命週期，支撐項目運營和運轉得更好，即“一切為了勝利，一切圍繞勝利”。
再往下一層，用馬克思政治經濟學的經典觀點看，組織從屬於生產關係範疇，而每種生產關係所能容納的生產力的空間是有一定限度的。當生產關係已經不能促進甚至成為生產力發展桎梏的時候，我們需要做的，是通過改革或革命來改變生產關係，促進人類社會的發展。
用這種觀點來觀察組織發展：
職能型組織相當於封建社會，強調人身依附和封疆割據；
流程型組織好比資本主義，通過主觀利己客觀利他的利益安排，實現以客戶為導向的端到端的價值創造效能最優；
而項目型組織則有些象共產主義，因為發展到最高境界，這兩者的終極目的都是自由人的聯合體——不是一個著眼整個人類社會，一個只是著眼企業內部。
由此延展的第二個方面，其實每次組織的轉型，都是觀念和基於觀念的能力的巨大轉型 ，這個轉型，一如社會變革一樣，從來都不是如請客吃飯般溫爾文雅，而是在這個過程中伴隨著激烈衝突如人員淘汰和流血犧牲等。
這一點，只要想想，當年任正非在華為內部推IPD項目落地時所創立著名的“削足適履”論就可以清楚。組織演進如社會變革一樣，從來都是“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春”的。
最後多說一句，現在在人力資源管理界火得不行的“組織發展”（Organization Development）。
因工作關係，曾經和不少組織發展總監聊過，發現這些總監雖然掛著OD的頭銜，但其實做的很多都是組織架構優化與領導力發展的工作，而這些工作，從本質上講，其實與組織發展是有很大區隔的。
組織發展的核心，是如果我們把組織當成一個人的話，我們如何提升組織能力，亦即如何在生產力和生產關係這對永恆的矛盾中，通過生產關係的調整與優化去促進生產力的發展，而這裡的路徑，其實就是前面所講的“職能型組織→流程型組織→項目型組織”，以及在每一個階段的內部，如何使其達到最優狀態。
如果OD不和流程與文化掛鉤，OD其實做的只是人力資源管理中的組織與職位管理，或者再疊加一個領導力發展而已。
最後，用這次講課中的任正非的一句名言結束，如下圖。
任正非
9月13-15日，迴歸客戶·秋季論壇
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