京東需要走向全球，需要流量，得到Google的用戶量，相當於贏在了起跑線上。
這大概是京東成立以來，第二次準備快速崛起。
早先曾有媒體說：劉強東短短几年，能夠成為當今首屈一指的創業者。在他背後還有一個讓他一統江湖的女人，這個女人，叫徐新。
2018年3月1日，造就「火星計劃」的演講中，風投女王徐新講了很多關於當年京東一鼓作氣衝破金融危機的故事，而她也不停的稱讚站在背後的劉強東：靠譜、執行力強、學習速度快。
創始人就應該是冒險家。
以下為徐新專訪實錄（括號內文字為編者注）
回想起我在2006年底見老劉（京東劉強東）的時候，也是見面三個小時四個小時談完就定了，根本沒有太多的分析。
那個時候他也是個小公司，就五十個員工，收入就一年大概5000萬，基本上就是中關村擺攤的那種（規模）。（那個時候）電商都很少，但當時我在剎那間就覺得，這個人是「千里馬」。
為什麼會覺得他是個千里馬？就是你會有一種「哇！」的感覺。首先這個數字，每個月比上個月增長10% ，成長快。還有一個就是這個人很誠信。
後來我發現，我每次看到牛掰的企業家都是當場決定（投資）的。你會有一種反應，這個人很牛掰，這種感覺通常都還蠻準。
今日資本對京東的支持？
京東第一次融資是2006年。當時劉強東要200萬（後續未標註均為美元），我們給了1000萬。
這是非常對的決策，這樣就可以擴品類、建倉儲。讓他膽子更大、步伐更快了。
發展一年多，趕上2008年的金融危機，很難融錢。我記得當時我們請了個財務顧問。他說，可以給京東作價一億美金。
我一聽好爽啊，這麼值錢。可是一億美金沒人要。因為金融危機，投資者的思想變了，在恐懼和貪婪之間，恐懼佔了上風。
劉強東當時見了30多個投資人，都不給他錢。那時候真的非常絕望，我就不斷地給京東過橋貸款，因為不給過橋貸款，他就得掛了呀。他還在發展需要用錢。
我當時記得特別清楚，我們的價格從一個億，降到了8000萬，沒人要，降到5000萬也沒人要。有個投資人說給4500萬。
我說，老劉，你見了這麼多投資人。反正人家都不給你錢。4500萬，我們就認了。
我覺得活下來是第一重要的。我做了這麼多年投資。不管怎麼樣，你都不會死。只有一件事你會死，就是賬上完全沒錢。資金鍊斷了就會死掉。
老劉也很大度，同意了。 結果沒想到那個投資人變卦，說要從4500萬降到3000萬。
我說太沒有誠信了，就找了我以前的老闆，談了另外一家基金投資。 我們資本也投了800萬，一共加起來2000萬。
就那天晚上，老劉一夜白頭。頭髮真的是一撮白的，那不是染的，是嚇的。
從那次以後，我覺得京東就是一朝被蛇咬。它乾脆融了好多錢，上市前，京東賬上有10億美金。
我自己覺得，這次融資有兩個教訓：第一就是你能融錢的時候趕快融，不要等到需要的時候，市場風向卻變了。投不投你，肯定和市場整個大趨勢是有關的。還有就是我那時候有一個很強的直覺。為什麼別人都不敢投，而我敢借出呢？很多人都問過我這個問題。最主要還是我看到京東生意的本質。它實質就是老客戶不斷重複購買，回購的次數是很高的。
當時投資者對它最大的憂慮就是這個公司一直在虧錢，毛利很低。我很知道他為什麼虧錢，因為它在擴品類。
當你打一個品類，打18個月，你就開始賺了。你說IT賺錢了，就又擴到新品類，大家電虧虧虧，然後小家電虧虧虧。每進入一個新品類，都要經歷兩年左右的虧損期。 但原來的品類是可以的，只是新的品類是虧的，得養著。還有建倉物流也要錢。
京東每去一個城市。兩輛車，十來個人，每天訂單就20單，那就是虧錢。到什麼時候打平呢？2000單的時候。那從20到2000單需要多少時間？有的是半年，有的是一年。而且這不止是一個城市，而是拓展到30多個城市。我覺得成長的痛苦得熬。
我很瞭解京東的情況，我覺得這是正常的虧損，畢竟它在成長的爬坡期。
是不是擴張慢，資金鍊就不會斷？
是的。但如果不是這樣，就不是京東了，別人就趕上來了。這是互聯網精神，叫捨命狂奔、迅速做大。
因為互聯網是一個固定成本很高、可變成本很低的行業。所以你要迅速做大才有希望。它是沒有中間狀態的。要麼做大，要麼出局。 不可能說，做箇中型的企業慢慢在那爬，沒有的。
劉強東一夜白頭後有什麼變化？
我覺得他變得更加有敬畏之心吧，因為拿錢真的挺不容易，而且會更加覺得資金要有保障。後來，只要有人給項目，京東都要了，融了很多錢。
他會跌倒，但是都會爬起來。有的人是跌倒後就爬不起來了。但我覺得牛掰的創始人是你怎麼打擊他，他都能爬起來，抗打擊能力要強。
劉強東挺厲害。我覺得他不怎麼怕死。當時，他拿著一把衝鋒槍，這裡打蘇寧，那裡打國美，後面再打阿里巴巴，一通掃射。我覺得就很強大。而且那時候還有水軍天天惡意中傷我們。
但我很喜歡劉強東，他很靠譜，執行力很強，學習速度非常快。
作為投資者，覺得自己怎麼樣？
我覺得我作為投資者還蠻給力的，不斷借過橋，就是敢給。
人家就會說你為什麼敢賭，別人不敢？因為我經歷了網易。我們也是第一輪投的網易。當時五塊錢一股，上市後漲到了30塊，我們沒賣。後來互聯網泡沫，網易的股票一路跌到六毛。經歷各種苦難：被人集體訴訟、被調查、變成垃圾股。
當時董事會投票，七個董事除了我其他人都說要賣了，太多麻煩了。所以那時候又是恐懼跟貪婪之間，恐懼佔了上風。
但你知道當時賣的價格有多便宜嗎？賬上7000萬，淨資產8000萬，賣的價格就是8000萬，等於是現金價賣掉。
大家都願意賣。我當時就反對，我們都已經在地獄了，不可能再壞，以後就是通往天堂的路了。
你看網易有這麼好的技術團隊，丁磊這個人還是很有殺手直覺的，說不定他能想出個東西。
那天開完會，丁磊說：Kathy你知道嗎？今天是我30歲生日。我心裡想，這個傢伙也不容易，經歷這麼一個過山車。人家可能30年走的痛苦經歷，他三年就走完了。
那天晚上我們在香港吃了個海鮮。當晚丁磊就說：Kathy你知道嗎？我有兩個夢想。第一，我要做中國最好的遊戲公司；第二，我要幫股東賺到錢。
當時我有點感動。第一，我們的成本是5塊錢，30塊錢的時候沒賣，你變成6毛錢。那個時候我的壓力也很大，我就想，因為他對我們有責任感，想著幫我們賺錢，還挺有良心的。
第二，他說他要做遊戲。那時我們還不知道遊戲是什麼，他先想到了，堅持做了兩年半，遊戲一出來就非常成功，2003年成為中國首富。
我給他打了個電話，我說丁磊你的夢想都實現了，變首富了，我們都賺八倍了，你怎麼還不結婚？你女朋友都等你好多年了。他說，我現在的夢想是要PK陳天橋 ，我要變成第一，要打下40%的市場。
他學習速度也很快。以前不是不太會管人嗎，想看看人家華為怎麼管人的，管一大幫工程師，他立馬從華為挖了一個HR。那個小姑娘來了後就照做了很多校園招聘，校園招聘後來變成他們取勝的法寶， 每一年最優秀的大學畢業生（理工科）都在他那。
我說你憑什麼能招到他們？他說給的工資高，食堂的飯好吃，菜譜都是他親自設計的 。所以你看這幾年，他這麼晚做電商，做得還挺牛的，還是歸功於思考深刻，學習能力強。
汶川地震時，他有一輛越野吉普，要去救人。當時我就挺著急，我說你對這災區人民有責任，你對我們股東，對員工也有責任，你別到時候去了回不來了。
他說：你放心，Kathy，我知道的。
那次我除了緊張，也有一點佩服他。我在想，我肯定不怎麼敢去，因為確實是冒著生命的危險。當時他們有一個支援團隊，隊長中間有點害怕，就歇了，他自告奮勇當了隊長，還好沒什麼事。
我就說他，你不怕死啊。他說：沒有啊，方向盤在我手上。
他是冒險家，但是方向盤在他手上。
哪種是你認可的CEO特質？
第一個是要有殺手的直覺。一定要能看到別人看不到的東西。這是我認為創始人需要有的最重要的氣質。
譬如說，老劉就看到了，他不僅做電商，他還做了配送。做配送其實要虧很多錢的，但是他覺得用戶痛點太大了，70%的抱怨都是關於配送的。快遞員太糟了，態度很差東西亂扔，顧客買的東西又很貴的嘛，都是電器。他就堅持做，他其實完全從用戶的角度來著想來做的。他看到了別人看不到的東西。
那其它方面，管理能力差一點呀，這都還好。但是他最好是 independent thinker，能夠獨立思考，能夠有直覺，能夠有洞察力吧。
這個洞察力，具體來說就是，第一他能夠看到別人沒有看到的東西，比如說丁磊當時都是在做portal（門戶網站）根本做不下去了，他當時就想到做遊戲，這是他想到的而且是第一個做的，對吧？
你看老劉，如果他當時沒有做配送，今天能跟淘寶做pk嗎？早就歇菜了，對不對？但是他看到別人沒有看到的東西嘛，用戶有痛點，他要解決。
比如說王興，雖然他的團購是抄了美國的 Groupon，那他在抄的基礎上，做得比你更牛。他做了「三高三低」，這三高三低，我覺得是他成功的法寶。他做外賣，雖然也是抄（餓了麼）張旭豪，但是你沒看到，後來他做的戰略決策是比餓了麼更牛掰的，就是他能看到別人看不到的東西。
第二，我覺得是學習的速度跟學習的願望。
就是你要迅速地學習，這個也是非常重要的，特別是在現在，特別是每個人都想學，但是你學的速度不能太慢了。現在學習要小步快跑，迅速迭代，你不能哎呀學透了，掌握透了再弄，黃花菜都涼了！要邊跑邊學啊。
最近厲害的企業家都是有一點，他這個學習速度非常快。
就像是王興、瓜子的楊浩湧，學習速度超快。我每次見浩湧我都覺得，哇又進步了，又學了一招！他學了東西會立馬就執行。你看他以前做二手車，跟黃牛PK他就會想到用AI來做pricing（報價），那就厲害了。他搞了一個很好的AI團隊，不僅跟黃牛PK地推戰，拿算法跟你PK。一開始團隊還說，行不行啊？我們又沒有什麼數據，他就跟Ray Dlio一樣，讓機器報價跟人工報價PK，看誰牛。過了一個月人就歇菜了，比不過機器，就覺得機器更牛掰，這就是他學到的。
他現在就開始做新零售，跟我聊新零售，學習速度非常快，每次見到他就有新東西出來，學習速度快我覺得是蠻重要的。
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