盤踞北京市場多年的首航超市邁出了異地擴張第一步。
《第三隻眼看零售》獲悉，首航超市與王府井百貨聯姻的產物——王府井首航超市第一批外埠門店將在年內開業。首批開業的外埠門店有三家，分別位於包頭王府井百貨昆區店、包頭王府井百貨青山店以及南昌王府井百貨地下一層的位置，面積從一千平方米至數千年平方米不等。此外，王府井首航超市內蒙古分公司已經於5月17日註冊成立。
去年9月27日，王府井百貨發佈了與首航超市成立合資公司的公告，從而開啟一段國有百貨巨頭與民營超市合作的大幕。雙方共同出資一億元人民幣成立王府井首航超市，其中王府井持股比例為48%、首航國力持股比例為35%、經營團隊持股比例為17%。合資公司組建以後，京津冀以外的地區開店以合資公司為主導。
這將一個雙贏的選擇。王府井作為百貨、購物中心為主要業態的零售企業，它迫切需要一家屬於自己的精品超市來配套。如同BHG之於北京SKP，華潤Ole’、BLT之於華潤萬象城，合資成立的王府井首航超市顯然是承擔這一重任的不二之選。
對於首航而言，與王府井的合作打破了它的發展瓶頸，從只能圍繞京津冀布點到敢於全國擴張，可謂一石三鳥。
首先，解決了跨區域發展的問題。首航超市的瓶頸在於缺乏優質的網點來支撐發展。北京市這兩年重點治理“開牆打洞”以及對商業網點進一步規範，這使得物業租金水漲船高。首航超市要在北京市場找到價格合適的物業日益困難，而與王府井合作之後可以合理的價格獲得王府井擁有物業資源。
另外，首航超市可藉助王府井在外埠市場拓展的積累順道進行全國擴張。“這種感覺就像有了一個人跟你共擔風險”，首航超市董事長劉意華告訴《第三隻眼看零售》。
其次，實現了企業老闆的轉型。王府井百貨公告顯示，可以在適當條件下收購首航超市48%的股份。屆時首航超市很可能將歸併到王府井首航合資公司中，合資公司的經營還是交給首航管理團隊來做。
首航超市董事長劉意華和原始股東們，也就完成了由老闆向職業經理人的轉型，從原本只有四十三家門店、聚焦京津冀發展的首航超市升級為全國擴張的王府井首航，盤子更大、起點更高、視野更廣。
最後，解決了管理團隊的激勵問題。《第三隻眼看零售》從相關渠道瞭解到，首航通過成立共青城融發投資管理合夥企業作為管理團隊的股權池，間接持有合資公司17%的股份，從而解決了未來經營管理團隊的穩定性以及持續激勵的問題。
這兩年，零售企業在阿里和騰訊之間選邊站隊的說法甚囂塵上，首航超市給區域零售企業另一個樣板：站國企的隊，走自己的路，實現雙贏乃至多贏。
一班人馬、兩塊招牌
王府井首航合作的臺前幕後
“合作之後相當於一班人馬、兩塊招牌，同一個管理團隊經營兩家超市”。首航超市董事長劉意華告訴《第三隻眼看零售》。
王府井與首航超市合資之後有兩個產物，一是原來的首航超市，另一個是合資公司王府井首航。根據協議，合資公司總部職能（籌劃、採購、營運、財務、人事、發展、物流配送等）均由首航超市總部兼任，合資公司根據市場標準向其支付服務費。
如此一來，原來的首航超市成為合資公司的管理輸出方，二者從兄弟企業變成甲乙方。《第三隻眼看零售》認為，這種情況不會存在太久，未來的發展重點將落在合資公司上面。雖然協議沒有禁止原來的首航超市進行擴張，但相關條款約定，首航開店數量及位置需要通報合資公司董事會。
王府井與首航簽署的協議第六條顯示，當首航超市保持較高的盈利並且規範財務之後，便可觸發王府井百貨對於首航超市的收購。這意味著，未來很有可能出現的一種情況是，首航超市最終被王府井收購48%的股份，併入雙方合資成立的王府井首航超市，從而結束當前“一班人馬、兩塊招牌”的局面。
首航超市董事長劉意華告訴《第三隻眼看零售》，與王府井合作主要有三方面的考慮。首先是商業網點的保障。這兩年北京商業物業被炒得價格很高，隨便一個鋪面，每平方米的日均租金動輒要十幾元，超出了社區超市所能承受的範圍。
“我們有一個租了十年的門店，租約到期後，600多平方米的門店租金從此前的80萬漲到了320萬。最後只能選擇關閉這家門店”，劉意華表示。而王府井百貨大量的自有物業可以提供給首航超市，從而一定程度上解決首航超市在選址上的制約。
其次是基礎建設的資源共享。雙方成立合資公司之後，在一些重點項目的投入上（比如物流中心和中央廚房），王府井百貨可以憑藉自己的雄厚實力進行基礎建設的投資，然後再租賃給合資公司，從而解決了首航超市投入過重的負擔。
另一方面，北京市國資委正在主導王府井百貨母公司併入首旅集團的重大資產重組，屆時將有更多的商業網點和可供整合的資源打包進來。
最後是風險共擔，品牌共享。北京市場的社區商業基本上格局已定，海淀區有超市發、朝陽區有京客隆、房山有華冠超市等，這使得躋身其中的首航超市如同籠中之雀，未來唯一的出路就是走出北京。
但是，作為一家銷售規模只有十多億的民營零售企業而言，跨區域發展的風險相當大，並且存在異地擴張過程中供應鏈、品牌影響力、政府關係等方方面面的制約，而合資之後的首航超市踩著王府井已經趟過的路線擴張，在降低風險的同時，可少走很多彎路。
從“龜速”到“狂奔”
首航如何用五年跑出40億？
1995年創立的首航超市是零售界很特殊的一家企業。如果用一句話來評價它的發展策略，可謂謹慎有餘而狼性不足。1995年是中國零售業“黃金十年”的起點，很多民營零售企業從這裡開始得到了長足發展，最終成為百億規模的企業，比如物美集團、步步高、家家悅等。
但首航超市作為最早涉足連鎖化經營的零售企業，發展至今只有43家門店、十多億的銷售規模，不得不說是一種遺憾。
不過，首航超市董事長劉意華並不認同這一觀點。在他看來，企業經營健康和穩定是第一位的。“當年的普爾斯馬特不能說不厲害，最後還不是倒下了？”劉意華反問道。
在這種審慎的心態下，首航超市的發展可謂慢工出細活，最終實現了良好的經營業績、穩定的高管團隊以及先進的技術沉澱。“首航專心做超市，沒有進行其他投資，門店以盈利為主要指標。除了一些新開業的門店之外，基本上都是賺錢的”，劉意華告訴《第三隻眼看零售》。
在團隊層面，首航的高管保持了極大的穩定性。“副總監級別以上的員工至少在公司任職十四年，很多都是從大學剛畢業就到這裡工作一直到現在”。劉意華表示。
“慢工出細活”的首航超市將大量的時間和精力放在了零售技術，特別是生鮮經營技術的打磨上面。按照劉意華的說法，每一項技術的突破都是以“十年為單位”來計算的。
舉例來說，首航超市從2002年起就開始研究生鮮基地直採，到目前為止基本上實現了80%-90%生鮮商品的基地直採，而這個過程一堅持就是十多年。
再比如，去年首航超市花重金從日本請了一位老師指導員工製作日本料理。“日本老師用一年時間帶出了十多個徒弟，但我覺得還是不滿意，技術從熟練到精通是一個水滴石穿的過程”，劉意華表示，“零售企業擴張過程中最缺乏的人才並不是店長或者是管理者，而是掌握核心技術的專業人才，比如切割豬肉的刀手、生鮮採購人員、製作熟食的技工等，而首航非常重視這一類人才的培養”。
王府井與首航達成合作之後，劉意華和他的團隊面臨的問題是，如何從此前的“龜速”擴張轉變為接下來的“高速”發展。據悉，王府井首航超市制定了“五年戰略”，即五年之內開出數百家門店，銷售規模達到40億元。
為此，王府井首航將內蒙和江西作為第一擴張的首批試點。“到內蒙發展其實是水到渠成，所有的商品都是從北京總部配送過去，未來計劃在內蒙籌建生鮮配送中心”。劉意華告訴《第三隻眼看零售》，“而在南昌開店一方面是試水南方市場，看看與北方市場的差異性有多大，二是希望藉助在南昌開店引進一些當地的特色商品進入北方”。
在未來，王府井首航計劃將西北作為重點拓展的區域。“王府井首航並非完全跟著王府井百貨的布點進行擴張，而是有選擇性來佈局幾個點。西北區域有很大的市場空間，我們未來將重點發力這一市場”，劉意華表示。【完】
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