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“人的問題”才是本次混改的核心問題，否則所有改革或許都只是資本的集體狂歡，最後一地雞毛，為之買單的只能是裹挾其中的企業員工。
這是我恢復「日更」的第四十五篇文章，聊一下“管理的境界”。
這是一個宏大的話題，不過我今天要講的觀點其實非常簡單——管理的高級境界是信任，而非監督。
本週二晚，我在故事書第一期互動問答裡提到了這個話題，無論大國企還是互聯網公司，無論初創企業還是成熟企業，無論政府部門還是事業單位，有人的地方就有組織，有組織的地方就需要管理。但是管理的方法各有千秋，管理的幅度大相徑庭，管理者的風格五花八門，管理的目標也有所不同。你認為「最有效的」管理方式是什麼？原因是什麼？
我的答案是：與團隊成員建立互信互惠的協作關係。原因很簡單，只有當管理的主體與客體之間相互信任，並且可以互相成就的時候，這種協作關係才是健康、有效的。否則，一切規章、制度、流程只能是“表面功夫”，員工心中不服氣、不理解就會表現到行動上的不配合，即便假裝配合執行也會走樣。
一個值得管理者反思的現象是，不知道從何時起，員工之間、主管之間、員工與上司之間變得不再“親密無間”，取而代之的是大量的流程與規則。原先一句話就能辦的事現在要走流程，從前一個電話可以解決的問題現在要先界定規則，不再有人主動承擔責任，幾乎所有事都指向一個詞——“程序正義”。
誠然，企業發展到一定程度勢必會經歷效率到規範的轉型，然而我們似乎忽略了“規範”的初心。如果制定的規範會限制企業的發展、挫傷員工的積極性，這種規範不但需要整治，還應當追究制定規範的人的責任。
或許，規範本身就是“本位主義”導向下的副產品。
另一個副作用是這種前提就是“互不信任”的規則是會“傳染”的，上行下效。上級單位之間的互不信任，導致各種明爭暗鬥，會讓下級單位看輕、逆反乃至效仿。主管間的“與人鬥爭”會耗費掉他們大量精力，下屬們也只能被動跟隨，最終導致企業的衰退和不景氣。
近年來，有一個提法叫做“樹立問題意識、堅持問題導向”。它的本意是指實踐發展永無止境，舊的問題解決了，又會產生新的問題。問題是時代的聲音，只有樹立強烈的問題意識，才能實事求是地對待問題，才能找到引領時代進步的路標。
一些單位卻錯將“問題意識”理解為“懷疑一切、否定一切”，看看員工工作中有沒有漏洞、下發的管理辦法中有沒有尋租空間、合作伙伴管理上是不是有管理真空……
隨後來一句“不能讓信任代替監督”。聽上去似乎還挺有道理，員工的一切行為似乎都進入了“被監督”、“被管理”的範疇，真正將權力關進了制度的牢籠。
可是等等，這樣真的有效嗎？可以杜絕企業的經營風險？員工的行為就規範可控了？
竊以為答案是否定的，至少並非完全肯定。當組織對員工採取“問題導向”的時候，員工會產生“防備心理”，如果本身沒有問題，就會盡可能地降低承擔責任的可能性；如果本身有“非分之想”，就會想盡辦法提升鑽空子的水平。要知道，從專業角度來看，管理者未必比經辦人更懂業務，很多規則表面上看沒有問題，但從經辦的角度來看就是漏洞百出。一旦真的出現問題，只會變得更加隱蔽。
而且，員工在心理上是有不信任感和挫敗感的，這種情緒顯然十分不利於企業發展。
我並不是反對任何形式的監督，只是對“窮兵黷武”式的風險防範手段保留意見。
德魯克曾經說過，管理的本質不再是建立在強權上，而是建立在組織的信任上。企業的經營發展出了問題，其實都是信任出了問題。員工不再相信組織，組織也不再相信員工，雙方的關係剩下的只是戒備與防衛，缺少了愛與規則。
在“海底撈”遭遇的這次危機中，企業的回覆就表現出了足夠的“寬容與信任”。上午淪陷，下午逆襲，有人將海底撈的反應歸納為：這鍋我背、這錯我改、員工我養。在那份刷屏的海底撈“處理通報”中寫道——涉事停業的兩家門店的幹部和職工無需恐慌，你們只需按照制度要求進行整改並承擔相應的責任。該類事件的發生，更多是公司深層的管理問題，主要責任由公司董事會承擔。
我們不談這件事本身的是非對錯，但僅此一點，至少表現出了企業管理層的態度：
不讓臨時工頂包、不讓基層員工扛雷。這不是寵溺，這是教育和信任。反觀有些企業，任何問題和危機都會先將員工頂出去，該開除的開除、該降級的降級，立馬劃清界限，井水不犯河水，恨不得從來沒招過這個員工。
我們不妨站在當事人的角度思考一下，這種處理方式會讓自己“真心悔改”嗎？還是會激起數不盡的怨氣和惡意，帶著罪惡感離開呢？
我還是相信“人性本善”的，大家在一起上班起碼應當營造一個和諧快樂的氛圍，而當員工相信你的時候，當你相信員工的時候，或許就是“上下同心，其利斷金”。
不久前看到過一段讓我醍醐灌頂的話：“培養員工，讓他強大到可以離開；對員工號，好到讓他不捨得走”，這大概就是我對於有效管理的最佳詮釋了。
以上就是今天要分享的日更內容，祝你每日精進。
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參與者：冬晨
淺談“九零後”員工的管理。特徵：蔑視經驗，理解能力非常強，敢於表達。首先，他們剛剛成年，特別反感倚老賣老的管理者，“想當初”和“經驗之談”是忌諱。 不需要反覆強調任務的內容，即使他們理解錯誤，也不會修正，會按著自己的理解先處理，需要做好跟蹤和事後處理。他們表達的內容，非常直接，也不會過多考慮。有錯誤也不會當下承認。當下不要試圖說教和解釋。用一句“再議”就好。他如果成熟的想法會找你繼續談，不談就是意識到自己錯了。 最後，並非真正的“九零後“都是“九零後員工”的屬性，需要識別。
今
句
在走向自由的時候，不可能把對人的愛和關心拋棄在一旁。
——高爾基
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