小鵬汽車於2014年中成立於廣州。在其官網上，企業的核心目標被定義為“為生而互聯的年輕人，造互聯網電動車”。雖然很早就投資了小鵬汽車，且先後進行了三次增資，但何小鵬在過去很長時間內，都並非真正的“局內人”。直到2017年8月底，何小鵬踏出了另一隻腳，正式離開阿里巴巴集團，出任小鵬汽車董事長。
他的正式加入令小鵬汽車開始產生一系列化學反應，關於人才吸引，關於資本籌措，更關於公司格局。從單純的財務投資人到真正意義的上企業領路人，何小鵬究竟如何看待新勢力造車的前景？
在董揚的描述中，何小鵬將“造車”分為四個階段：設計、製造、服務和使用。與傳統企業造車相比，他自認為，除了製造階段，在其他三個方面都具有優勢。
在設計階段，新勢力造車可以跳出傳統思維，不是單純地依靠自身的技術力量和資金投入設計汽車，而是聚集更多資金，聘請更多人才，設計更好的汽車。
在售後服務階段，新勢力造車可以運用互聯網思維，將傳統企業的間接委託服務，改進為互聯網式的直接服務。既能從根本上提高用戶體驗，還能節省資金。
此外，傳統車企只負責造車，不過問使用情況，這種模式的前提是必須設計、製造出適用於全球各地所有用戶且滿足全天候行駛要求的汽車。而何小鵬的思路是，
根據不同用戶的特點，因需定製汽車。何小鵬坦承，汽車產品與互聯網產品截然不同。前者適用短板（木桶）理論，而後者則適用長板理論。“汽車作為耐用消費品，在產品的各個方面確實需要做到均衡，不能存在短板。與傳統企業相比，我們在製造、質量、零部件供應等方面的短板有限，可以通過適度提高成本進行彌補，但在服務、用戶體驗等方面，我們具有先天優勢，這些方面恰恰正是傳統企業的短板，而且不是用有限的投入就能彌補的。”他如此對比道。
差異
何小鵬還分析了新生代用戶與傳統用戶的差異。前者並不單純執著於產品質量的細微差別和產品品牌，而更注重產品的體驗和服務。換言之，即使都依據木桶理論，也有新舊之分：“舊木桶”是由性能、質量、品牌等木板箍成，而“新木桶”則增加了服務、用戶體驗等木板。他將傳統企業比喻為善於製造“舊木桶”的老木匠，但在造“新木桶”時非但不佔優勢，還天生處於下風。
和李書福的看法相似，何小鵬也將傳統企業分為兩類：一類是進取型企業，另一類是保守型企業。 他認為，小鵬汽車已經有實力完勝保守型傳統公司，將來還有望和進取型傳統企業一爭高下。
“當然，說得有道理，並不等於成功，‘何小鵬們’還有很長的路要走。”在董揚看來，新勢力造車企業挑戰傳統企業的邏輯應該引起傳統企業的重視，其中提到的幾點“劣勢”也正是傳統企業需要改進的方向。
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