作者/邝老师
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导读：
老板最大的痛苦,莫过于给员工分钱
首先，我想请大家思考一个基本的问题：企业持续发展的动力是什么？
有的人认为是企业的愿景、战略、客户、技术或者产品，甚至有人会说企业发展的动力是企业家的情怀等等。
那么，为什么有一些企业发展得好，而另一些就发展得差呢？
好的企业，即使在市场环境、技术、产品、客户需求不断变化的情况下，其发展态势依然强劲。
而这个“变”的背后，是否存在某种不变的力量，或者有某种机制在推动企业持续发展呢？我相信这个问题也是仁者见仁、智者见智。
在任正非看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。
而企业持续发展的动力不是人才的问题，而是利益分配的问题。
也就是说，他认为，好的利益分配机制才是企业持续发展的动力。
在利益分配面前，企业经常会遇到诸多分钱的难题。如何分钱，才能实现激励效果的最大化？
我选取了一些落后的方法，它们可能会导致钱越分越少，越分，劳资双方越不满意。比如：1、固定工资+定额奖金
大部分企业都会设定固定工资，然后再加一个定额的奖金，比如13个月薪、14个月薪或者15个月薪。
这种方法从本质上看是平均主义，是大锅饭。
2、缺少利益分配的机制和规则
有一些企业并没有合理的加薪或利益分配机制，缺少既定的规则，所以员工的薪酬水平其实是员工个人与企业博弈的结果。
这就导致了一个现象：会哭的孩子有奶吃。
它能够催生像百灵鸟一样会唱歌的“好员工”，也会导致员工做假动作。
俗话说：干得好不如说得好。能说会道的员工有更多加薪机会，就会滋生投机分子。
甚至有一些企业仅凭印象加薪和分配，这就导致员工报喜不报忧。
3、业务提成制
大部分企业的常用方式是业务提成制，尤其是在销售部门，或者是一些不需要团队协作，凭个人能力就能够达成目标的业务领域，会普遍采用提成制来进行利益分配。
客观地说，在企业业务增长的过程中，这一机制的确能够起到比较好的效果，但是在经济不景气或者是企业效益下滑的情况下，提成制就会带来很多问题，导致士气下降，团队不稳定。
再有就是，在“肥”的业务“瘦”的业务之间如何进行平衡，也是提成制很难解决的问题。
分钱的原点、原理与原则
那么，如何分钱才能够起到最大化的激励效果呢？
这是管理学家、企业家和一些企业管理者不断思考和研究的问题。
任正非曾经说过：“华为公司发展到今天，他自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。”
华为“分钱”的三种方式
华为的分钱是广义的“分钱”，它既包括分利，分权、分名。总结起来，主要有如下三种“分钱”的方式，即利益激励机制、权力激励机制和荣誉激励机制。
第一，利益激励机制，即分利。
它解决了员工工作有回报的问题。分利的激励机制又可以细分为：
1、即时激励。
华为的主管可以给员工发放荣誉券，荣誉券相当于一种内部货币，可以在华为内部超市购买商品。
它的“面值”并不大，更多代表的是荣誉。荣誉券发放给哪些人，什么时候发放，全权由主管决定，所以能够形成对员工的即时激励。
这是一套员工行为的塑造系统，任何值得鼓励的员工行为都可以通过即时的荣誉券的发放进行肯定和认可。
2、短期激励。
短期激励机制主要对应的是工资管理机制，主要是每个月发放的固定底薪部分。华为有比较完善的宽带薪酬档级表，它主要解决了员工基本报酬的问题。
3、专项奖。
专项奖主要是针对战略贡献或者一些关键的任务项来设定的，解决战略贡献的问题。
4、中期激励机制。
是指奖金的管理机制，它通过设定公司的奖金池，然后根据部门绩效分解到各部门的奖金包，最后再分解到个人。
大河有水小河才能满，公司整体盈利，部门才有奖金，确保了团队协作、团队奋斗。中期激励机制主要解决员工奖勤罚懒的问题。
5、股权激励。
华为的虚拟饱和配股和TUP期权的激励机制解决的主要是为谁打工的问题，奋斗者分享剩余价值实现合伙人的企业文化。
第二，权力激励机制，即分权。
通过权力的分配来激励大家，解决了员工工作成效的问题。
华为公司会设定很多的头衔或者职权，相应地，还有明确的职位描述和评价机制。
第三，荣誉激励机制，即分名。
荣誉激励机制是解决员工工作有意义的问题，就是赋予工作意义，更多导向于员工内在自我激励。
华为设置了非常多主题突出的荣誉奖项，包括金牌奖、蓝血十杰、天道酬勤奖、零起飞奖、明日之星以及优秀家属奖等等，它们主要导向员工内在的自我激励。
在华为公司内部的网站上有一个栏目，叫荣誉殿堂。在这里面，华为会把各类获奖信息、各种优秀事迹记录下来，供大家随时查阅和学习。
一些优秀的榜样人物一旦被挂到荣誉殿堂之上，对他是一种持续的激励。任正非本人也非常重视荣誉奖项，很多荣誉奖的奖牌和奖杯都是任总亲自确定设计方案，并亲自颁发的。
比如，获得金牌的员工还可以得到和任总单独合影的机会。其实，荣誉激励并不需要公司投入很多成本，但它却会为公司带来很大的并且持续的激励效果。
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PPV量化薪酬模式——量化薪酬大法适用于二线员工
PPV模式的核心：如何让3个人干5个人的活，拿4个人的工资。
采用PPV产值量化薪酬模式，具体做法如下：
1、把5个人的工作罗列出来；
2、把所有罗列出来的工作定价；
3、把罗列的工作重新分配给3个人；
4、优化2人，留下3人加薪加活。
采用PPV模式之后：
1、员工可以身兼多职，拿到更高的工资
2、企业不会再养闲人，节省人力成本，提高人效
3、员工只有做出一定的结果才能拿到相应的工资，也保证了员工工作的完成质量。
KSF增值加薪法。
这种模式，其特点就是，打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合，让员工为自己干、为自己加薪，全面激发员工创造显性价值的热情。
KSF薪酬全绩效遵循的理念：
1）企业应该购买的是员工创造的显性价值，而不是学历、资历、文凭、学历、体力、时间等
2）员工的薪酬应该与员工的价值做全面的融合
3）给员工开放价值渠道同时也是加薪的渠道
4）员工实现自我加薪，做到月度即时激励
5）将管理者转化成为经营者，与老板的思维、利益高度统一。
那么在KSF的薪酬模式下，他的薪资是怎样设计的呢？
1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。
该销售经理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平时为了拿到高提成高工资除了销售业绩，其他一律不关注。员工的成长自然更不过会关心，销售人员流失率极高，企业人力成本也增加。
作为销售经理，销售旺季员工可以拿到高提成高收入，淡季时，拿不到高薪酬，就会有着跳槽的意愿。
那现在，我们可以将销售经理的薪酬方案这样设计：
一、首先，找出该岗位可以作为加薪依据的6-8个指标
二、然后，根据历史数据，找出可以作为加薪标准的平衡点
三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定加薪方案
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
- 销售额每增加10000元，奖励12元；
- 回款率每多0.05%，奖励3元；
- 人创绩效每增加1000元，奖励4元；
- 客户退货次数每少一次，奖励150元；
- ·····
员工加薪有6-8个加薪渠道，而且加薪没有上限，能拿多少收入完全取决于自己本身，极大的激发了员工工作的积极性，激励员工自己为自己拼命干！
对企业来说，将薪酬业绩相挂钩，员工拿的越多，意味着他创造的更高的价值，做出了更好的结果，为企业带来更高的效益！
年度激励机制：合伙人模式适合核心人才！
合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司增量利润。合伙人模式比股权激励操作更简单，无风险，员工不占老板股份，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的高度去思考，去经营企业。
总结：
- 1、机制的设计要符合“自私”的人性：
- 要让员工工作就是为自己做，让员工利益和企业利益是一致的，记住：没有利益的趋同，就没有思维、行动的统一。
- 2、薪酬的设计要符合“贪婪”的人性：
- 符合贪婪就是指我们的薪酬要有增长性，让员工能给自己加薪，但又不增加公司的成本，让“工资=利润”，只有这样，企业和员工才能实现真正的共赢。
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