印象中的新员工寄语是什么样的？是掌门人宣讲公司的远大战略和光明未来？还是HR宣讲公司的规章制度？是让员工热血沸腾的激励？
前几天，华为的高级副总裁陈黎芳发表了新员工寄语的讲话《每一个精彩的人生，都有一个摩尔定理》（点击蓝字可查看原文），我们一起来看看这份新员工寄语包含了哪些华为的小秘密～
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“鼓励各路英雄好汉在实战中冒出来”
说到华为，一定离不开英雄主义。陈黎芳在新员工寄语中提到，“华为需要更多、成千上万的英雄们划桨。我们对英雄没有模式化的定义，华为更多是鼓励各路英雄好汉在实战中冒出来，对英雄不问出处，不追求完美。所以，无论各位来自哪个学校、哪个企业，到了华为，人人都有成为英雄的机会，只要你有贡献，任何岗位、任何职级、任何时间都能产生英雄。 ”
在华为一直流传着一句话——“英雄不问出处，贡献必有回报”，一切看贡献和能力，没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准，华为不论资排辈，年轻也能当将军。
孟晚舟在清华的演讲中也说，现在的华为，60%的部门经理是85后，41%的国家总经理是80后，我们还有80后的地区部总裁。在华为，3年，从士兵到将军，不是神话。
华为还有一句话“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”。华为在实战中选拔人才，通过训战结合培养人才。华为的英雄都是在泥坑中摸爬滚打打出来的。正如孟晚舟说的，“华为不论资排辈，所以华为的英雄“倍”出不是一辈子的辈，而是加倍的倍。”
华为用最优秀的人，培养更优秀的人。华为的培训体系十分完善,像战斗一样训练员工：
新员工培训，帮助你理解公司、快速融入；优秀员工，战略预备队培训，循环积累专业能力；初级、中级管理者，通过干部发展项目，完成管理者的转身；还有高级管理者，通过研讨班提升视野，理解战略、践行核心价值观。
任正非说， “证明是不是好种子，要看实践，实践完成再给他机会，循环做大项目，将来再担负更大的重任，10年下来就是将军了。人力资源管理部和华大要加强对‘种子’的管理，‘种子’到各地做几年以后，不要沉淀下来了，把他忘记了，‘优秀种子’回炉以后。可以向上将、上校方面晋升。”
有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来以后，将进入培训与实战相结合的阶段，此时公司会提供跨部门跨区域的岗位轮换和相应的赋能培训。
所以，在训战结合中对“战”的部分，华为学习的是美国航空母舰舰长的培养机制，关注干部的“之”字型成长。“之”字成长意味着岗位循环与轮换。《华为基本法》规定：“没有周边工作经验的人不能担任部门主管，没有基层工作经验的人不能担任科以上干部”。
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全营一杆枪，真正的英雄是集体英雄
今年的新员工寄语中，华为的高级副总裁陈黎芳谈到了华为倡导的“全营一杆枪”：
华为倡导的“全营一杆枪”，是指每个岗位、每个角色，围绕一切为了胜利这个目标，不断追求把自己的工作做得更好，同时还要看自己对他人的贡献。体现的是集体智慧，也就是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神。
全营一杆枪是最近任正非提到的最多的一句话，出自一部军旅题材的电视连续剧，片名《绝密543》，指的是在完成导弹发射的整个过程中，需要三套班子密切配合：一套灵活沉着的指挥班子，一套全过程动作准确的操作班子，一套技术精湛的维修班子，他们就像大脑指挥身体作出行动一样精密配合、环环相扣。
曾有一位空军首长把这一现象形象的称为“全营一杆枪”，后来，全营一杆枪逐渐发展成为地空导弹部队一种特殊的战斗精神：
不仅仅体现在地导部队上下一条心、团结友爱的精神文化上，更体现在精密协同的作战流程上，在全营一杆枪的作战体系下，举全力于一点，只为那一瞬间发射的精确命中，扫除一切来犯之敌！
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这是华为创业初期确立的企业精神，它提倡的是荣辱与共、团结奋斗的集体主义。
华为一直被叫做狼性团队，“狼”是群居动物，相比个人英雄主义，华为提倡的更加偏向于集体英雄主义。华为拥有十多万员工，绝大部分是高端知识分子，华为的团队在外界看来是虎狼之师，华为将所有能够推动企业发展，维护企业精神的职员都视为英雄，将任何一个目标的实现都视为英雄所为，将企业英雄更加地个体化、清晰化，也让华为这个群体更加的强大。
“集体英雄”就是要员工在团结合作、群体奋斗的基础上，学习别人的优点，改进自己的不足，提高自己的合作能力与技术、业务水平。
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自我批判，自我变革
自我批判是华为的六大核心价值观之一，陈黎芳在新员工寄语中当然也不可避免地提及了，“如果不是自我主动求变、自我批判、自我变革，等着别人来批判时，一切都晚了……我们必须要有开放心态，坚持学习、自我迭代，才能跟得上时代的脚步。每一个精彩、成功的人生背后，一定都有他自己的一个摩尔定律。”
自我批判是华为的核心价值观，这个核心价值观有几种说法：要以客户为中心就必须自我批判，批判以自我为中心；要以奋斗者为本，也要自我批判，批判以个人为中心。
华为的自我批判有非常清晰的方向，就是一切围绕着核心价值观去践行，这个核心价值观就是几句话，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
基于制度的自我批判
职位体系、任职资格体系、绩效评价、劳动态度考核等，都有自评环节，这就是制度性对评价内容的自我批判。先自评然后由他人评价，自评就是自我批判，这种基于人力资源管理制度的自评，可以使员工自我批判更有针对性，更具有系统性，使员工自我批判常态化。
基于事件的自我批判
如何解决批判的供给侧问题?自我批判要找到靶子，不同时期要选定自我批判不同的内容和对象。华为很多自我批判都是基于事件的，基本上有三类事件：内部员工提出来的，外部客户投诉的，以及由某种事件或者某种观点引发的自我批判。
基于文章的自我批判
2009年《关于各级干部再谈“一唬二凶三骂人”现象》，关于这篇文章展开自我批判。
2016年3月22日，公司总裁办发出电子邮件《关于组织学习文件的通知》。
2016年8月31日，针对《华为可以向云栖大会学什么》，针对阿里进行自我批判。
2017年1月，市场部大会，转发了一篇文章《少些浮躁，深入纵深，对业务的改进和建议》，进行自我批判。
基于标杆学习的自我批判
标杆管理法是一种有目的、有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的最佳经营模式。标杆管理的前提首先是自我批判，认清自己的现状，认清自己与标杆的差距才有可能进行标杆管理。
标杆有内部标杆，有竞争性标杆，有职能性标杆，有流程性标杆，这些都是基于标杆的自我批判管理。在华为，“五个一工程”、1130日落法、美军组织、丰田管理、IBM的流程引进，都是基于标杆学习为先导的。
员工对公司的自我批判
2010年，一篇名为《如果任总退休了，华为的好日子还能继续吗?》还有《华为反思十大内耗》《任老板，您要么就别来了，要么微服私访，不然挺扰民的!》类似这种员工对公司的批判有很多。任总签发了邮件说，有人给公司提意见是公司的幸事。
华为内部的自我批判形式多样，员工可以畅所欲言，管理者也怀着开放的心态，从善如流，广泛吸收员工的意见，而这种自由的自我批判在华为内部是有组织保障的。
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问题和建议的反馈渠道
有人向陈黎芳提问，“公司有没有一个平台或渠道给我们，去反映其他部门的一些问题和建议，而不是发现问题以后置之不理？”
当然有，华为提倡自我批判，而且有组织保障，华为有两个组织行使着自我批判的职能。
一个是员工自我批判委员会。员工自我批判委员会是11年前于2006年成立的，在公司级自我批判委员会下设立了各级分委员会，一是按照体系设的，公司及自我批判委员会由18位成员组成，任总和董事长都是这个委员会的顾问。自我批判委员会的责任是什么？对全公司以及相关部门的自我批判制度建设及自我批判活动的有效实施和监督提供政策方向、政策指导和组织实施。
一个是CEC，道德遵从委员会。这是一个实体部门，这个也是下伸的，下伸到各实体组织，实体组织叫做OEC道德遵从办公室。华为在全球建立了107个道德遵从办公室，7758个OEC小组，选举了5193名各级委员，是民主选举的，这个委员会的职责和公司的道德遵从、文化、干部培养、自我批判是相关的。2014年2月，道德遵从委员会正式成立。在华为，道德遵从委员会是民主产生的群众组织，和董事会、监事会一起构成了公司治理的三驾马车。
除了这两个正式的官方组织，华为还有一个心声社区，是华为的内部网站。
互联网时代，要靠十多年以前那种高度集权的方式去管理十几万知识分子，对于任正非和华为的管理层来说，其实是巨大的挑战。所以，适应变化，迎接变化，主动的追随变化是华为必须要面对的选择。在中国的企业内网中，很少有像华为“心声社区”这样开放的气氛，任何员工可以就公司的任何一项政策、决定在内网上指手划脚，有时批评的很尖锐，很刺耳。
心声社区是2008年6月上线，2016年点击超过4亿次，在心声社区上有一个板块叫“自我批判区”，并分为“组织自我批判”与“干部与员工自我批判”两个部分，
心声社区就是华为的“罗马广场”。公司绝大多数重大和非重大的政策、决定，包括任老板的讲话，各级高管的讲话都会第一时间发表在内部网站上，让18万员工评头论足，而且发帖者可以实名，也可以穿马甲，谁都不允许追查发帖者……
任正非遇到过这样的事情，心声社区的负责人找他，说有一条信息批评了公司某一位高管，这位高管就要查发信息的员工的工号。老任说好啊，把我的工号告诉他。这个人拿着任正非的工号去查的时候，发现是老板的工号。在这个平台上什么话你都可以讲，但谁都不允许去查是谁说的，华为的心声社区被称作“透明的玻璃社区”。
全世界任何一个人都可以看华为的心声社区，看员工们怎么批评自己的公司，批评公司的方针决定政策，同时，也在看群众怎么斗群众。当然，真理会越辨越明，在员工的互相辩论中，公司不断吸收正确的有益的营养，这样一种广泛参与的自我批判活动，对华为的很多重大政策的调整起到了重要作用，第二个作用是，让员工中的不满、怨气得到了宣泄。但是它又是个玻璃外衣，外面的人你可以看，却不能参与讨论。
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华为的考核文化
华为的绩效管理
华为干部管理体系
华为赋能HRBP
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