當互聯網遇到流量危機，並不代表線下就是正確的商業模式，一定有比它更加先進的東西。
這個東西是什麼呢？今天用“加減乘除”這個邏輯來跟大家做一個分享。
一、加法的藝術：
信息流+資金流+物流
如果說線上和線下都不代表零售的本質，那麼零售的本質到底是什麼？首先跟大家探討一下什麼叫做零售。
案例1：
我到商場想買一件襯衫，遠遠看見一件感覺不錯的、樣式也很喜歡的，走進一摸發現是自己喜歡的牛仔面料，再一看標籤買得起。
於是，便找號試襯衫，結果挺合適。這是獲得了這件襯衫的信息。
接著就請服務員將這件襯衫打包，服務員給我開了一個單子，我去收銀臺把錢交了，這就完成了
資金流。我獲得了信息流，付出了資金流，拿著收銀員給我的回單回到賣衣服的櫃檯，拎回服務員已打包好的衣服，這時就完成了物流。
所以各位首先要明白，到底什麼叫零售，超市、便利店、商場、購物中心、地攤，都是零售。
為什麼它們叫做零售？因為它們同時解決了三件事情：信息流、資金流和物流。
零售，其實就是這三件事情的萬千組合。
比如超市，一般超市都會用兩層樓的面積去展示商品，以讓你獲得信息流。
當超市讓你獲得信息流時，它有沒有為此付出成本？
當然有成本，包括庫存成本、員工成本、租金成本、損耗成本等等。
再者，超市花那麼多錢給你提供信息流，有沒有為此而收費？並沒有。
為什麼？因為當初發明超市的那個人，選擇了一種信息流、資金流和物流的組合方式，即用信息流免費的方式賺取資金流的差價，這是超市的本質。
這種商業模式一直延續到今天，甚至變成你們認為必然正確的東西，但它不一定正確。因為互聯網出現後，導致獲得信息流、資金流和物流的方式重新被組合。
這一旦被重新組合，就要明白，超市這種商業模式可能就不再是唯一有效的商業模式了，你把它當作一道算法，這個算法就要出現漏洞。
案例2：
某年3月8日，阿里搞了一個“三八掃碼購”的活動，用天貓超市的APP，到沃爾瑪、家樂福掃一掃商品，看看價格。一對比，肯定便宜。
假如一桶油在超市賣180元，天貓APP一掃，天貓超市賣160元，這時你是不是就把這桶油加入天貓超市購物車了？
再往前走，看到可樂，每聽1.83元，你再拿APP一掃，天貓超市賣1.82元，這時你是不是一樣把它放在天貓超市購物車？反正前面已經在天貓超市買了一樣東西，便宜一分也是錢。
一路走下去，你的天貓超市APP裡的東西越來越多，真實的購物車裡的東西越來越少，甚至幾乎沒有東西。最後在網上把賬一結，空著手就走出了超市。
站在超市角度來講，它們一定恨死阿里了，還會說你們這些人太不道德。但重點是，我們需要明白，這件事到底為什麼會發生，為什麼有這麼大的改變？
因為我們今天是通過線下獲得信息流，從超市獲得信息流，然後到天貓上去完成資金流，通過順豐或者菜鳥網絡完成了物流。
需要注意的是，這個算法的漏洞不但出現在超市，還會出現在很多其他場合。
比如我自己很喜歡爬山，所以我在2015年時去爬了非洲第一高峰乞力馬扎羅山。我不是實力派，但我是裝備派，當年為了爬那座山，請教了很多人。
有人就推薦我去買一雙Lowa的專業登山鞋。但在網上買鞋子，總會擔心不合腳，因為各品牌的尺碼可能並不是那麼標準，所以我必須得去線下點去體驗，這是線下零售依然有巨大的價值的一個原因。
我到LOWA的專賣店去試，果然在網上看的號不適合我。我挑了半天，服務員也特別熱情，跟她聊完之後決定要買這雙鞋。
由於在京東上這雙鞋子賣1300多，店裡賣2000多，我就跟服務員講了這種對比，跟她商量看能不能按照京東上的價格賣給我。
結果是不行。服務員告訴我：商場的商業模式是要扣點的，鞋子扣15%、20%、甚至30%。
最後，店員說可以給我1800的價格，那我當然選擇在網上買了。
商場商業模式的成本結構中，有一段成本來自於信息流，信息流通過租金和扣點的方式付給了商場，但網上沒有這部分成本，理論上就有機會比線下商場賣得便宜。
也就是說代理商的商業模式，只要這個租金、扣點還存在，無論怎麼轉型都存在算法上的漏洞。
所以理解信息流、資金流、物流的三者之間的組合的話，你就會明白為什麼耐克在2016年10月份宣佈，將把過去全球4萬家代理商砍到30多家。
店裡只要展示就好，沒有業績指標的壓力，“賣”職責是通過未來耐克的APP來完成的。
當然，未來那一部分店鋪租金還是要付的，但是租金成本最終會被計入耐克的品牌營銷費用，而不是計入銷售成本。
所以各位要明白，信息流、資金流和物流，有萬千種組合方法。
案例3：
我們剛才講阿里搞了一個“三八掃碼購”的活動，試想在3月8日當天，一群黃牛衝進沃爾瑪、家樂福，拿著天貓APP一個一個掃，掃完之後果然發現這些都是天貓最便宜。
接著把那些有明顯差價的商品全部拍下來，回家迅速整理成一本精美的、帶有產品分類的冊子，並把它印刷出來。
然後黃牛在3月8日當天，拿著這個冊子，衝進北京市地鐵，跟大家介紹阿里的活動，這個東西便宜5元錢，那個東西便宜10元錢，您要不要掃一下，看看是不是真便宜，而且肯定不會有安全問題。
你一看果然便宜，反正我東西要買，那就買便宜的。
好了，既然想買，黃牛就開口了，“那您要不要考慮付我1元錢？”
這時，你是不是考慮會付給他1元錢？畢竟還是便宜的。
此時，黃牛手上那個冊子，本質上已經變成了一個折扣超市。也就是說黃牛拿著折扣超市在滿街走，相當於信息流、資金流和物流全都被切。
在未來，所有信息流、物流和資金流的組合，只要提高了效率，都是新零售。
所以各位未來要去尋找，到底站在什麼角度，使用什麼方法能夠提高匹配信息、資金和匹配物流的效率。
這是我跟大家分享的第一個觀點：
想要知道什麼叫新零售，首先要明白到底什麼叫做零售，零售無外乎就是提供這三個東西的加和，信息流、資金流和物流。
二、減的藝術
1.我們的零售為什麼叫零售？
零售是在末端跟用戶直接發生交易，零售往上走叫批發，再往上走叫代理，繼續往上走叫做總代，整個一條商品線叫做商品價值鏈。所以零售是整條商品價值鏈的末端行為。
海爾是一個零售企業嗎？不是。雖然海爾的商品是通過零售賣掉的，但它仍應該是一個製造企業；做紅酒的是零售企業嗎？也不是，把紅酒賣掉的人才叫做零售企業。
所以談零售，不要過於泛化零售的概念，首先要弄清楚什麼叫零售。
較之生產產品，我們偏向於把銷售這一段叫零售，並且把銷售方面分成以下英文：D-M-S-B-b-C。
D是設計（Design）；M是製造（Make）；S是供應鏈（Supply chain 從製造商開始總代理、省代理一級一級下去）；B是大型商場（Supermarket）、大型購物中心、大型超市；b是夫妻老婆店、家門口的便利店、走街串巷的零售商；C是消費者（Customer）。
所以大家首先要理解，當我們談零售時，以前通常是指B和C的關係，我們叫B2C，或者是b2c。
2.真正談零售，要看整個零售供應鏈。
如果談零售“減”的邏輯，大家要明白，我們判斷的是零售的效率。這裡我要跟大家分享“
定倍率”這個概念。簡單打個比方，一件衣服的生產成本是1元，但你們要花5-10元才能買到，這就叫定倍率。
化妝品行業的定倍率大概是20-50倍。這20-50倍之間並不是利潤，而是過去的環節所帶來的成本。
所以今天要想思考真正的零售問題，就要思考如何從D（設計）一直到C（消費者）這一段，不斷減掉中間，才能真正提高零售的效率。
中國今天的平均定倍率是4倍，從全球範圍來看，都是特別高的。這就是很多中國人，跑到歐洲、美國去買東西的原因。人家整個商品供應鏈效率特別高，定倍率特別低，價格就相應便宜。
為什麼我們中國的零售業效率並不高？因為中國是扣點的模式，要到收銀臺交錢。
美國梅西百貨40%-50%的商品都是自營的，自己跑到中國的OEM廠商進貨，我挑你的東西，你來生產，然後在梅西百貨銷售，這樣它的東西當然便宜了。
我們要理解零售，理解產品的品質、理解工藝、理解創新，這都是對的，但大家要明白，我們那叫新制造，叫消費升級，是未來的產業升級。
但在零售環境下，我們要思考的問題是中間效率實在太差，所以我們要想方設法提高中間環節的效率。
① Costco會員制與中國會員制
美國的Costco一年淨利潤是20幾億美金，它有一項會員收費也達20億美金，它的會員費跟我們在中國超市的會員費是截然不同的。
你去美國的Costco會發現，沒有會員卡，首先你進不去，就算進去了，推著一車東西去買單，會發現你不能買東西。如果你想借用後面顧客的會員卡，也是不行的，收銀員會制止你，因為你不是會員。
為什麼會這樣？因為Costco的主要收入是來自於每個人的120美元年會員費，不可以用作消費的，就是一個身份。這樣的話，人在什麼情況下會花120美元買會員身份？
一定是一年下來，購物便宜出來的錢遠遠大於120美元。但人家不會算一年，而是算三四次便宜下來的錢是不是要比沃爾瑪，或者比其他超市便宜很多。
這其實相當於跟大商超簽了服務合同， Costco幫你買全球最便宜的商品，要把每一件商品便宜到不能再便宜，所以Costco在商品上是沒有利潤的，6%的毛利是正好覆蓋所有的運營成本。
它不在這上面賺一分錢，才能賺取會員費，才有足夠的動力去縮減中間每一個環節，這叫減。要有巨大的勇氣去減掉中間環節。
但你在中國的超市買東西，服務員會問“你有會員卡嗎？”“難道沒有會員卡就不讓我買嗎？”非但不會，你還可以同樣享受超市的會員價。
為什麼如此不同？因為超市靠商品差價賺錢，只要你買我就讓你買。
② 阿里天貓小店
阿里前段時間跟一些夫妻老婆店合作，做天貓小店。這些店之所以能在夾縫裡活到今天，就是因為成本便宜，不用僱人，不用追求很高尚的生活。
我覺得這個足以引起大家對減的重視。阿里首席參謀長曾鳴老師提出S2b，減掉了中間的B，減掉了批發市場，直接從供應鏈向夫妻老婆店供貨。
在小區門口，這家小店供什麼貨好？天貓有可能是在700萬個SKU裡去選這個其中最好的商品，真正用大數據幫助天貓小店提升週轉率，降低庫存留存時間。
每年贏得的利潤再薄都沒關係，因為週轉率提高，也可能賺很多錢，這叫數據賦能。
通過減掉中間的供應鏈，直接從零售通（阿里巴巴B2B事業群針對線下零售小店推出的一個為城市社區零售店提供訂貨、物流、營銷、增值服務等的互聯網一站式進貨平臺）上買東西，還會告訴你什麼東西好賣，這叫減，提高價值環節的效率。
三、乘法：
流量×轉化率×客單價×復購率
在互聯網行業從事時間較長的話，你們一定都聽說過這個公式，流量×轉化率×客單價×復購率。
1.互聯網時代，流量極度分散
電商不是更先進的商業模式，線下也不是。電商只不過是在特殊時間段內，享受了流量所帶來的紅利。那段時間，在網上獲得流量比較便宜。
只要科技在發展，世界上一定還會出現流量便宜的地方，並且會層出不窮，此起彼伏。
過去開商場和超市，付租金的本質是為了買流量。並且過去相當一段時間，流量是以地段、位置為載體而密集存在的。但今天，因為互聯網的到來，流量是極度分散的。
案例：
滴滴投資的一家公司的網約車後有無人貨架，在打車時可以點一杯可樂。首先你想想看這個地方是不是流量的來源。如果是，那麼這個地方就可以像過去一樣付個租金。
但以前並沒有這樣做，因為中間交易過程不僅繁瑣，還會出現扯皮現象，這就會導致交易成本特別高。
但因為現在用了網約車，車上的所有信息，都會被記錄下來，什麼時間點少了一瓶可樂，幾乎可以確定是誰拿的，也就不會出現扯皮的事情了。
並且掃二維碼就可以直接付錢到後臺，不需要通過司機，就少了一些所謂的職業道德風險。
這意味著隨著科技的進步，使得過去一些可能並不經濟、不合理的流量來源，在今天有可能變成經濟的、合理的了。
當然，這也是因為流量出現了萬千形態，所以，今天我們要理解流量絕對不能再聚集在同一個地方了，而是在無數地方找分散流量。
2.提高轉化率
流量×轉化率×客單價×復購率，這是一個乘的因素，流量進來後，並不都是買東西，所以要提高轉化率。
以小米為例，一次，我帶了一個企業家小組專門到小米店鋪參訪，有個韓國留學生衝進去，先去買了個大箱子，然後把行李箱打開，拼命買東西往裡面塞。為什麼？
據說小米的口號叫“閉著眼睛買，樣樣都便宜”。他買完之後帶回韓國賣，就賺了好多錢；回中國上學時，再把大行李裡全都裝上韓國化妝品，帶回中國。就這樣，一年的學費就齊了。
所以現在很多手機，在專賣店裡一年的坪效（每坪的面積可以產出多少營業額，營業額÷專櫃所佔總坪數）是5萬人民幣時，小米賣到了27萬。全球坪效最大的蘋果是40萬，蒂凡尼才21萬。
小米為什麼能做到？因為它的大量商品產生了連帶購買，而且閉著眼睛買，樣樣都便宜。
3.復購率
什麼叫復購率？就是提高商品的被購買次數。
我曾專門去參訪了盒馬鮮生，深受震撼，這裡又能吃又能玩，產品都很新鮮。但是隻能用APP買單，不接受現金。
結果我裝了APP之後，我們家天天都是盒馬鮮生。因為方便快捷，我從每週買一次變成了日購，從一次購變成了多次購，從線下購變成了線上購，購買頻率大大增加。
所以今天盒馬鮮生的坪效已是同行的3—7倍，極大的提高了它的復購率。
所以這是乘的關係，流量×轉化率×客單價×復購率，這是電商領域裡再熟悉不過的公式了。
想要有機會提高坪效，就要把每一個門店當成APP來經營，就要懂得經營它的進店流量，它的轉化率和經營復購率。
到此我們講了三個關係，簡單來講就是人貨場。
第一個是信息流、資金流和物流，我們稱之為場；
第二個是D-M-S-B-b-C，這是供應鏈，我們稱之為貨的邏輯；
第三個是流量轉化率、客單價和復購率，這是人。
四、除法：
新技術÷舊效率
什麼叫做除？新零售就是新技術除以舊效率，有人跟我講這個世界上從來沒有什麼叫新零售，只有從未停止的對用戶體驗和產品品質的追求。
但我從來都不同意這個觀點，我舉例說明下。
案例1：
19世紀時，有家著名公司Sears（希爾斯百貨），發明了一種商業模式——郵購，用以解決美國人買東西很麻煩的問題。
Sears給每家寄個小冊子，你只需要填個單子寄到Sears，然後Sears再寄給你。聽起來很老套，但它在19世紀之前是沒有的，因為美國的鐵路不發達，運輸業非常落後。
但19世紀的美國鐵路發達，交通樞紐變得非常通暢，運輸成本大大降低，郵購變成了可能。所以，Sears就是19世紀的新零售，它的新零售被當成當時的一項高科技，完全是鐵路推動的。
案例2：
20世紀時，又出了一家著名的公司沃爾瑪。過去也是郵購的方式，但後來沃爾瑪發現有兩個技術發生了重大的改變，第一項技術是美國人家家都買得起冰箱了；第二個技術是公路在美國大面積發展了。
這兩個加在一起意味著一種生活方式可以實現了：美國人有機會每週開車到偏遠郊區去購物了，買完之後還可以在家裡的冰箱裡放一週。
因為偏遠地方租金便宜、地價便宜，東西很全可一次性買足。於是在郊區出現超級賣場，就成為了可能。於是沃爾瑪就成了20世紀的新零售，當然，最重要的是，公路的連接效率開始突飛猛進向前發展了。
這個世界從來不會停止，到了21世紀，跟鐵路、公路的開通一樣，也有一個東西的連接效率大大提升了，那就是互聯網。
所以互聯網一定會帶來新零售，進一步促進零售效率的躍升。
我們所有從事零售的夥伴必須要深深理解“如何看待新技術、破除舊思維”。
那到底什麼是新零售？一句話，新零售就是更高效率的零售。謝謝大家！
劉潤：潤米諮詢董事長；互聯網轉型專家；前微軟戰略合作總監；擁有25萬訂閱的《劉潤•5分鐘商學院》主理人。
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