运营：彭阳老师（专注薪酬绩效、股权、合伙人的实践与落地）
“为什么这个月又没完成业绩？”
“领导，是这样的，我们的对手促销太厉害了，基本上赔本在卖；我们的价格太贵了；我们没有广告支持。”
每个企业都会定目标，一张月计划表反映员工的工作状态：
1、做事情：履行职责。2、做任务：完成工作。3、做计划：交作业。
这3点看起来有计划有行动有结果，但实际上是有形无神缺魂。
思考：
员工是在做目标吗？他在为谁做？他很迫切很主动地做吗？
不解决这些问题，员工的工作状态一定是表面、应付、被动、保留、不愿创造！
制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的：
如果真的爱你的伙伴，就考核他，要求他，逼迫他成长，如果你碍于情面，低目标，低要求，养了一群小绵羊，这是对伙伴前途最大的伤害！
因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。让下级因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行，不断的成长，就是领导对伙伴最伟大的爱！
带领团队，必须牢记这些：
1、管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的，不逼员工，员工就平庸！
2、没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，成功没入口
3、不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已
4、结果不好，就是不好，执行没有如果，只有结果。
5、没有执行力，就没有竞争力
6、选择重于努力，成败在于选择之间。过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子
7、执行力不讲如果，只讲结果
8、思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度
9、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你
10、请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报
11、敢于负责任，才能担重任。简单的才是有效的
12、成功者常改变方法而不改变目标，失败者常改变目标而不改变方法
13、像老板一样当干部，用老板的标准要求自己，像经营事业一样经营自己的岗位。慈爱是虚伪的，严肃的爱才是大爱！
绩效管理：要我做，还是我要做！
KPI已过时、传统的“底薪+提成”已过时！如何打破传统的考核机制，把考核转变为激励，唯一的方式就是让员工增加价值实现加薪！只有企业员工实现双赢！才能保障企业持续发展！
今日特别推荐三种激励机制：
管理者考核用KSF薪酬全绩效模式，二线岗位用PPV模式，长效的年度激励用合伙人模式！
模式一：KSF宽带薪酬增值加薪法（适用于管理人员和一线销售岗位）
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一种给员工提供加薪、又不增加企业成本薪酬设计方案。方案一般会给管理者、销售人员6-8个增加工资的渠道，并在每一个渠道上找到公司与员工共赢的平衡点，超出平衡点即做出奖罚。
SF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
模式二：PPV量化薪酬模式、能力多劳，多劳多得（适合二线岗位）
对于很多操作型的二线员工，他们的工作很难量化，或者说量化成本很高，自然就很难用数据说话，那么如何让这些员工多劳多得，这是很多企业都头痛的问题。
很多企业招人都以岗位招人，但往往这个岗位的工作量并不是很大，企业就会想办法让员工兼其他岗位工作，或者总会临时安排其他工作给员工，导致员工觉得该企业不是很规范，最后选择离职告终，这样的企业离职成本就会非常高。
其实，中小企业招人不能以岗招人，也是应该以工作量来招人，也就是说，我们要创建一种5岗位的活3个人干，发4个人的工资。
模式三：OP合伙人模式适合核心人才、长效激励！
OP合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司增量利润。合伙人模式比股权激励操作更简单，无风险，员工不占老板股份，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的高度去思考，去经营企业。
总结：
老板要懂得运用激励机制，让企业自动运转，鼓励员工做大蛋糕，并一起分享，只有这样老板才能真正得到解放，员工才能积极工作，企业才会越做越强！
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