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记得前段时间看过一则新闻，说的是有个面霸通过伪造学历证书，成功应聘了多家大型企业的高管职位，但是入职后，却被发现根本没什么能力。可能你会疑惑，高管入职，起码会经过多轮面试吧，那为什么负责面试的这些高管或董事长就没看出来他能力不行呢？
引进人才是很正常的一件事，但是如何更好的识别人才，做到人岗匹配却是一件不容易的事，另外，招人面试真的不能只是人力资源部的事儿，想想人招来了给谁用啊，给我们自己啊，所以，关于怎么判断这个应聘者合不合适，真的需要我们这些高管好好下功夫。
那么，我们今天就来分享一本关于面试选人的经典书籍，《过去预测未来-行为面试法》，帮助我们避开在招聘选人的过程中，容易犯的一些错误，并且掌握一套有效的识别人才的工具，精准判断出应聘者是否适合岗位要求，做到看人不走眼。
因为行为面试法是一套标准的面试工具，分为关键事件分析、确定行为维度、设计标准问题、提问和追问、行为维度评分和分数整合6个步骤，但是，为了便于理解呢，我们按照这6个步骤，重新梳理了一下，分三个部分来去分享，定标准、会提问和严决策。
在说第一部分定标准之前啊，我们先来说一下到底什么是行为面试法，行为面试法就是利用过去可以预测未来的心理学基础，通过在面谈的过程中，不断追问应聘者过去的真实案例，并且引导他完整、真实地呈现当时的行为，来去判断应聘者的真实能力是什么样的，并且预测他是不是能够胜任未来的岗位。这也正好符合心理学上的一个理论，过去预测未来，因为，通常情况下，过去的行为是预测未来的最好指标，因为一个人的行为是相对固定的，并不会在短时间内发生大的变化，特别是遇到跟以前相似事情的时候，这个人的行为反应就会倾向于重复过去的方式。所以，行为面试法这个工具啊，就能很好的解决面试的两个重要的任务，挖掘应聘者的信息，和预测应聘者是不是能给企业创造价值。毕竟，招聘的最终目的是把合适的人放在合适的岗位上。
接下来，我们来说说第一部分，定标准。之前做咨询的时候，见过很多的高管，进人的时候，你问他到底需要的是一个什么样的人才啊，他说不清楚，或者，有时候说的很清楚，隔几天再问的时候呢，说的又不一样了。就拿销售经理来说，他觉得市场开拓能力太重要了，所以，面试的时候，就只看应聘者的市场开拓能力。而正常情况下的销售经理，胜任能力不止包括了市场开拓能力，还有团队建设能力、领导力、判断决策能力、客户服务能力等很多项。有没有发现，很多时候，我们都是估计这个岗位上需要一个什么样的人，而不会认真的去对这个岗位做个评估，给适合这个岗位的人才做一个清晰的画像。
那么，你可能会想问，怎么给人才做清晰的画像啊，其实，在人力资源上，人才画像的专有名字叫岗位胜任力模型。胜任力模型，指的就是那些能够出色完成特定工作所需要的胜任特征总和，包括了动机、特质、自我概念、知识和技能。像基层管理者的主要任务是带兵打仗，那么他们的胜任力模型就需要尽量包括以身作则、业务能力、沟通技能、诚信公平、责任心和沟通技能等。而中层管理者呢，起着承上启下的作用，并且能够左右部门之间的协作支持，那么他们的胜任力模型就需要组织协调、团队建设、主动性、分析判断能力等。
所以，如果要是缺乏岗位胜任力模型这个工具的话，那么在面试的时候，可能我们面试了一轮又一轮的人，对每个人问的问题也都不一样，但是却依然不知道到底什么样的人是合适的人。
所以，在正式面试之前，我们对岗位一定要有明确的胜任力模型，并且根据这个胜任力模型，设计出来针对这个岗位必须要问的问题，最好是建立一套面试题库，这样不管需要观察应聘者哪方面的能力，我们都会有相应的标准问题，这样也会避免一些主观因素的影响。
来看个例子，一家集团公司实施企业核心人才的面试流程之前，就已经为主要的中高层岗位构建了一套完整的岗位胜任特征模型，其中市场销售类的胜任特征模型包括客户开拓、系统思考、结果导向、团队协作、成本效益意识、决策能力、客户服务意识、正直诚信、产品专业知识等16项胜任特征指标。
然后他们在进行市场销售类岗位招聘的时候，就根据行为面试法的思路，最终决定把客户开拓、团队协作、系统思考、客户服务意识等10项胜任特征通过行为面试法来进行测量和评估。将其余的组织规划能力、决策能力、产品专业知识、成本效益意识等5项胜任特征按照评价中心的方法来进行测量。把正直诚信放入背景审查环节进行评估。
比如，针对客户开拓能力，他们是这么问的，请问你如何在一个不太熟悉的环境中去开拓自己的客户，可以结合一个类似的经历来谈一谈你的主要方法以及最终达到的结果。
相信，通过这样的面试方法，筛选出来的候选人，人岗匹配度要高多了吧。
当然，如果我们的企业还没有建立胜任力模型的话，也不是不可以使用行为面试方法的，我们可以提前跟人力资源部，一起确定好这个岗位的关键胜任能力，保证在面试的时候，我们可以有针对性的对应聘者进行考察。
面试过程啊，一定是一个流程化、标准化的的过程，在面试之前，我们一定要确认好这个岗位的胜任力模型是什么，一定要确认好这个岗位的人才画像。
但是，你也可能会有这样的疑问，我们公司明明有完善的岗位胜任力模型啊，也是采用的行为面试法，但是为什么最终入职的应聘者，还是不能让人满意呢。
其实，光定好标准还不够，我们还要会提问。所以，我们再来说说今天要分享的第二部分内容，会提问。因为，面试的过程中还是会出现很多意外，面试靠的是谁啊，是人，每个面试官的关注点不一样，行为风格也不一样，也有的面试官认为，应聘者只要能够说出一些跟岗位匹配的事实或者案例就足够了，不要忘了，网络上可是有大量的“面霸”应试宝典，很多应聘者会提前根据岗位的能力要求，虚构一些事实和案例，来证明自己的胜任能力。甚至依然有大量的HRD们，习惯性的使用，知识技能理解类的问题和假设情景面试的问题，比如“请你解释一下什么是战略理解能力”，“请问在这样的情境下，你会怎么做？
当然，我们不能随便怀疑应聘者是不是参加过系统的面试培训，但是，越来越多的应聘者对面试流程和面试方法越来越熟悉，确是真的。这也导致了，我们在面试的过程中，一个不留神儿，就可能变成了被应聘者牵着走了，而我们想要的信息还没得到呢，时间已经过去了一大半。要像保持我们和应聘者之间沟通顺畅的话，我们的提问方式是起着非常重要的作用的。因为行为面试是一场非常正式的沟通行为，如果出现语言传递错误，就会严重影响面谈的环境氛围，影响面试的效果。
所以，这个时候，我们一定要掌握一些正确的提问方法。有四个小技巧分享给你。
首先第一个方面，根据不同的目的选择不同的提问方式，尽量多问开放式的问题，少问封闭式或者引导式的问题。所谓开放式问题就是没有预设的选项，可以根据自己的理解，自由回答。而封闭式问题是只有是或者不是两个答案，可选项是有限的。
比如，在询问应聘者过去的背景信息时，我们应该多以开放式的提问为主，而避免出现封闭式、诱导性提问。
看一个典型的封闭式问题，你对上一家公司的工作满意吗？这个问题，很多人是面试逼问，你觉得应聘者应该怎么回答呢，说满意吧，满意的话就不会离开了呀。说不满意呢，又免不了担心会不会踩到什么坑。所以，让我们换成开放式提问来看看，在你上一家公司的工作经历中，你曾经做过的，超出了别人对你期望的一件事情，是什么？最好是能够简单描述一下当时的情形？再来看一个反面案例，你能否适应长时间加班？这样问的话，面试者一般都会回答能适应吧，可是真的入职以后呢，他又不愿意加班了呢。那么让我们换成开放式的问题，结合过往经历，谈谈你自己对于加班的看法？，从这个问题的回答中，我们就可以判断员工对待加班是一个什么样的态度了。
那么，知道了错误的提问方式，我们依然拿销售经理的例子来试验一下。关于市场开拓方便，应聘者说，当时我尽了最大的努力，超额完成了年度销售目标。典型的错误提问方式：你到底做了哪些事情，比如是不是在给供应商的折扣上有所优惠，还是跟供应商达成了一些其他的条件，你跟我说一下吧。或者这么问，你销售目标是多少？是净利润还是毛利润？按照当时你项目的体量、定位和地段，我估计第一年销售额能完成75%就很好了，差不多吧？这个时候可能你是想体现自己的专业性，但是却只会让应聘者更加了解，面试官想听怎样的标准答案，反而对面试官获取关键信息产生误导。
那么针对应聘者超额完成年度销售目标这件事情，在团队合作维度，我们可以这么问，这件事发生在什么情况下，跟你一起工作的是哪些同事，你为什么愿意和他们一起合作；任务完成后，你的合作者，包括团队成员和上级领导是怎么评价你的。
在市场开拓的维度呢，我们可以这么问：你当时承担的是什么样的职责，采取了什么方式去工作。
甚至，我们还可以问关于逻辑思维能力相关的问题，比如，在完成目标的这个过程中，你为什么选择这样的方法去开发客户？你对市场的判断是怎么做出来的等等。
有没有发现，如果应聘者按照这个思路回答的话，我们就能通过这一个问题，来判断应聘者三个维度的能力。而且，我们还只是起了一个引导的作用，客观事实都是由应聘者来说的。
除了封闭式问题啊，还有一种常见的错误提问方式，引导式的提问，就是应聘者自己还没说呢，我们就从哪一个胜任维度上先把他肯定了，依然举个销售经理的例子，面试官对应聘者说，刚刚你说到你非常注重领导力，对销售团队的激励是你在做日常管理工作当中，非常重视的一个环节，那么我想，你这方面应该做的不错，你怎么做的？你看，我们还不知道候选人到底做的好不好呢，就已经预设了他做的不错了。
除此之外，还有一种常见错误方式，面试官可能也是出于好意，或者想获得应聘者对公司的认同，然后就会不自觉的给自己加戏，怎么说呢，还是说销售经理吧，面试官对应聘者说，我认为我们公司现在遇到的最大挑战，是战略的部分，同时我认为，在我们所处的这个市场领域，大家缺的都不是执行力，大家唯一缺的就是战略规划能力，你认同吗？你说应聘者能不认同吗？不认同的话，即使入职了以后工作也不好开展啊~这种带着个人主观意见的暗示，也会把双方框在已有的结论范围内进行沟通和互动。
所以，会提问特别关键。除了要避免问一些封闭式问题和诱导式的问题意外呢，我们还要记住一点，多问场景、多问感受。对，这就是关于会提问的第二个技巧，多问场景，多问感受。就像我们刚才说过，有些面霸会提前准备一些虚假的完美案例，但是，只要我们问的够细致，多对场景进行提问，案例的真实性还是很容易判断的。另外，在应聘者说完案例之后，我们可以顺便问一下应聘者当时的感受是什么样的，案例可以伪造，感受可是很难伪造的，即使伪造的话，也很容易从过一些小动作，或者微表情来进行判断。
关于多问场景，在这里也跟你分享几个比较实用的面试提问标准问题，这些问题不管是哪个胜任力维度，也都是可以通用的。比如，针对一个事件发生的背景，我们可以这么问：你能描述一下当时是怎样的任务背景吗？这个任务背景里，哪些因素是让你最先考虑的呢？
针对任务或者目标呢，一般通常的问题有这么几个，你当时的任务目标是什么？你对任务目标的合理性是如何判断的？你在任务中扮演怎样的角色？
问完了这几个问题，我们就可以针对行动这个环节继续追问啦，比如当时你采取了哪些行动？完成任务的过程中，你觉得哪些事情对完成任务是最有作用的？行动过程中你是如何应对突发事件的？等等。
最后我们就可以引导应聘者对结果进行回顾了，比如，任务的最终结果是怎样的？这个结果，你觉得是最完美的么？任务过程中，有哪些遗憾的地方？如果给你机会再做一次，你觉得哪些地方可以改善？你的领导是如何评价这次任务的？
然后，非常建议，再追加一个，你当时完成了这个任务，是什么样的感受啊。
在应聘者回答这些问题的过程中，我们可以同时观察一下应聘者的微表情，比如当我们问的问题，让他觉得有压力，或者他可能在说谎的时候，就会下意识的去摸摸自己的手机，玩玩自己的钥匙或者做出其他的一些小动作，因为人在没有安全感或者是当遇到不舒服的刺激时，都会下意识的做出自我安慰的行为，而这种安慰行为，正是我们观察应聘者在描述过往经历的时候，有哪些部分是加了水分修饰的，这些东西，不止能够体验应聘者的工作能力，还可以体现出来应聘者的价值观，所以，这也是为什么，我们开篇说可以通过过去的经历来预测应聘者未来的行为，预测应聘者加入公司以后可能产生的价值等。虽然过去的经历不代表未来的能力表现，但是为人处事的方法，却不会轻易做出改变的。
所以，你看，这样一路问下来的话，我们就可以有效利用这30-60分钟的面试时间，获得我们想要的关键信息，也避免了去跟应聘者聊一些不必要的话题，或者被应聘者反客为主。因为，当我们根据过往经验去提问的时候，我们代表的是自己的个人风格，会更多的从自己的角度，去考虑在这次面试的过程中，我们自己想评估什么？衡量什么？甚至当坐在对面的应聘者是我们曾经的同事，或者校友的时候，还有可能聊偏了。
有了这样的一个思路之后，即使应聘者回答的信息不全，我们也可以进行相应的追问。
还是拿销售经理这个岗位来说吧，假如我们请应聘者就自己领导力方面的能力，跟我们分享一个具体的案例，在那个案例中呢，应聘者或者面对了跟老板意见有冲突的问题，或者面对了跟下属意见不一致的问题，要求应聘者回答，当时他在案例中是怎么做的？首先这个提问方式是没有问题的哈，既没有封闭，也没有引导。有个应聘者是这么回答的，请注意听哈，看看我们能从应聘者的回答中获得什么信息。
应聘者是这么说的，“哦，我觉得跟老板发生意见冲突不是一件常见的事儿，在我的工作中发生这样事件的概率很低。当我跟老板发生意见冲突的时候呢，我会先去想想，这是结果上出现冲突了还是背景中出现冲突了，因为大家在信息不对称情况下作出的判断，很容易会发生冲突的，那么我就会想，这是做事风格上的冲突还是事情本质观点上的冲突。然后我再去分析一下到底是什么导致了这个冲突，找到这个导致冲突的因素之后，我就会再去重新思考一下，我应该做什么，我希望我的老板做什么，当然，我也会做一些换位思考，然后去告诉我的老板，我的新想法是什么。最终化解冲突。”
好了，听完了这个答案，是不是感觉还挺完美的啊，这个应聘者的领导力能力和冲突问题解决能力也有自己的一套方法。但是，这些并没有什么借鉴意义，因为这并不是一个真实发生在应聘者身上的案例，虽然这个回答有情景，有任务，有行动也有结果，但是这是一个纯理论的回答，应聘者用一种非常聪明的方式告诉了我们，如果遇到这样的事件他会怎么做。可是，现实工作中他遇到的事件具体是什么，怎么展开的，我们完全不知道。他跟老板的冲突是基于预算的，还是基于时间的，还是基于标准的、基于价值观的，我们也完全不知道。那么，既然我们不知道因为什么而产生这样的冲突，我们有怎么能知道他会怎么样去做呢。
所以，这个时候，我们就需要追问了，这也是我们要说的第三个小技巧。你说过跟老板很少有冲突，那就说明冲突也是发生过的，那么你能说一个真实的案例吗，当时你跟老板因为什么发生了冲突？在什么时间什么地点？发生冲突之后你当时是什么感受，你打算怎么化解这个冲突呢？冲突化解之后，老板对你有什么看法吗？你看，我们多问了了几个为什么、什么事、什么时间、什么地点、怎么解决的之后，就可以很容易的判断出来，应聘者的回答有多少有用信息，又有多少水分等。对于虚构的案例或者理论，准备再充分，也很难详细的说明时间的每一个细节，针对这么多的追问，往往很难以招架，这个时候，如果应聘者对于所提问的问题回答模糊，基本上就可以判断他亲自参与度不够，从而判断缺少相应的能力素质。
另外，温馨提示一下，在面试的过程中，最好问应聘者3个关于岗位胜任力的真实案例。因为一件事情的发生可能会有偶然性，而两个呢，有了重复性，就会增加一定成功的概率。三个真实案例的话，对于应聘者，我们就不仅能看得到他，是不是关注在这个关键事件能力上，还能看到他在应对每个案例的过程中，有没有产生一定的学习和进步、提升和改进，尤其这个关键能力对于岗位来说非常重要的时候，三个时间就更加重要看。
有的高管在面试的时候，就用的特别好，他们会问应聘者一个成功的真实案例，一个失败的真实案例，再问一个最近发生的真实案例。成功的真实案例让我们能够判断出来，这个人在最理想情况下的认知标准，他能做到什么样？一个失败的真实案例呢，则能够让我们感受到这个人案例发生的过程中，是行为、能力动机出现了偏差，还是条件的限制，导致了这个事情的失败，这样就会给我们另一个可能的思考空间和参照维度。而最近发生的案例，能够让我们关联到他在最近的工作中，面对这样的挑战，在工作思路或者个人动机上，在情绪管理或者流程梳理上，有哪些提升和改进，这三件事就是帮助我们获得应聘者关键核心能力的信息来源。
除个三件事儿之外，我们可以在获得一个真实案例之后，可以顺便再多问一下，针对这个事件，如果再给你一次机会，你能怎么样做的更好，你会做哪些改进，你的结果会在哪些方面体现的更好，请告诉我们你具体执行方案是什么吧，你看，通过这样的一个追问，我们就能看的出来，有些应聘者就会有大量的自我检讨，因为他们喜欢不断追求卓越，他们看重在这件事情上的成功，我们也就能判断出来，他的动机在这里，而有些应聘者会说，我还没有考虑过这件事情呢，抱歉，而且因为这个事情也已经过去了，我不觉得我会再跟这个事情发生什么关联，所以我觉得我现在还没有办法给到你答案，让我回去好好想想吧。根据这个回答，我们就能知道他的兴趣并不在这里，他的动机也不在这里，所以啊，过往的一次成功并不代表着就会有第二次的成功，过往能做到的事情呢，也不代表则他以后还想去做。
关于会提问这一点，我们还需要补充一点，这一点看起来还不太起眼，但是却非常重要。那就是面谈记录。这也是我们要说的第四个小技巧。见过很多高管面试结束之后出来，人力资源部问面谈反馈，高管的回答，两个字：“挺好”。再追问一下，哪些方面挺好，高管回答，说不上来，整体感觉就是挺好。说实话，这是非常不专业的面试语言。整个面试的评分结束之后，要做决策的时候，我们说挺好还行，但是在面试结束后，说挺好却是不太合适的，面试的目的是判断应聘者的岗位胜任能力如何，所以，正确的回答应该是，应聘者的哪些方面可以，比如市场开拓能力、领导力能力等。
那么怎么样得出来这个客观的回答呢，那就是面谈记录，尤其是对于高管来说，录音录像都不为过，因为高管入职后，对公司的影响有可能是颠覆性的，所以，我们在面试管理层的时候，尤其要做好记录。客观、全面的把访谈内容记录下来，方便进行面谈之后的胜任能力评估。
另外，关于做好记录这件事儿，我们可以在面谈之前就告诉应聘者，避免应聘者产生其他一些想法。那么，我们顺便说一下面试的场怎么开始。首先，开始面谈的时候，不建议不要一上来就让面试者，做个自我介绍吧，尤其是，面试者已经经过了前面的第一轮初试、第二轮面试、第三轮复试到你这里的时候，还让他自我介绍，估计他心里也会万马奔腾。
原则上建议，简历上有的东西，就不要问应聘者了，尤其对于一些高级人才，你再让他自我介绍或者再问他简历上的内容，他有可能会觉得你根本就没看他的简历，觉得你不尊重他。
另外，如果没有足够的暖场啊，应聘者很难快速的放松下来，会很紧张，本来面试应该是一个获得相互信任的过程，而没有暖场的话，就会把这种不信任的压力放大，给应聘者带来不好的困惑和体验，我们就更难获得真实的行为事例信息了。
一般来说，常用的暖场话术，不仅可以起到营造氛围的作用，还能营造良好的企业印象，第一次见面的话，我们可以跟应聘者这么聊，你一路过来还顺利吗？来我们公司大概多少分钟的车程？天气有点冷，先喝杯热水吧？这样，双方就能很自然的进入状态了。
然后，我们就可以正式专业的开始行为面试了。先向应聘者做一个自我介绍，并提前说明自己会在面谈的过程中做好记录，告诉应聘者，在面试结束前，也会预留3-5分钟的时间，让他提问关于岗位或者公司的问题。
这里也分享一个相对比较专业的话术，可以参考一下哈，“一直很期待和你见面，自我介绍一下，我是今天的面试官某某某，欢迎来参加今天的面试。我们面谈的目的啊，是确保彼此都能得到有用的信息，帮助我们做出正确的双向选择，我们会提出一些问题，希望你在回答的时候，以过去经历当中的具体事例来回答，而且这部分也会占用大部分的面谈时间，在回答的过程中尽量做到简明扼要，抓住重点。在面试结束前的3-5分钟，你有任何关于岗位或者公司的问题，都可以问我。当然，也要跟你说明一下，在整个面谈中，我需要做一些笔记，只是为了帮助记录我们的谈话的内容，所以偶尔需要一点时间来完成记录。另外，我也可能会根据情况来调整话题，确保多谈一些你过往曾经做过的事情。如果你准备好了的话，那么我们现在就正式开始吧。”
好了，小小总结一下，刚刚我们分享了行为面试法的第二部分，会提问，在这一部分中，我们分享了四个小技巧，一是尽量不要问封闭式和引导式的问题，以开放式问题为主；二是我们要多问场景、多问感受，适当利用一些察言观色的小技巧，来判断应聘者提供信息是真是假；第三呢，我们为了获得足够多的信息啊，还需要不断的进行追问，多问几个为什么，尽量问应聘者3个胜任力维度相关的案例，多问一些未来可能发生的问题，看应聘者会如何处理。另外，关于最后第四点，一定要做好面谈记录，尤其对于高管层级的面试，对面谈过程进行录音录像都不为过。
有了面试标准，有了面谈记录之后，我们就需要做出用人决策了，所以，我们再来说说第三部分，严决策。在这一部分啊，有三点需要格外注意。
首先需要注意的第一点是，同一个岗位的同一轮面试，能做到同一个人面试，就安排同一个人面试。
为什么呀，因为评分，或者面试本身就是一种主观性很强的评价方式，心理学家欧文斯曾经说，大多数人录用的是他们喜欢的人，而不是最能干的人，大多数决策者在面试的最初5分钟内就做出了录用与否的决定，并把面试的其余时间用来使他们的选择自圆其说。所以，评分过程中非常会容易偏差，如果是不同的面试官，那么就会产生面试官的偏差，有的人就是宽松型的，所有的打分都很高，而有的人就是严格型的，打分都很低；另外，不同的面试官对胜任能力的理解也会有偏差；而如果同一轮面试都是一个人的话，比如在第三轮面试，都是营销总经理面试，那么，他打分严格，就会对所有的应聘者打分严格，他对市场开拓能力的理解，对自始至终都是一个标准，这样，我们就能够把偏差控制在最低。
再来说关于怎么打分的问题，这也是，我们要说的第二个注意点，就是每一个岗位的胜任力权重都是不一样的，不同的企业对同一个岗位的权重安排也是不一样的，所以，尤其不要照抄其他公司的权重分配。比如销售经理，在公司目前的情况下，销售经理搭班子建团队就是第一位的，所以再设置打分权重的时候，团队建设能力就一定是权中最高的，可能市场开拓能力其次，但是有的公司却是以市场开拓为重，所以，还是要以公司的战略目标为依据，来设置打分权重。
另外，第三个需要注意的点，那就是不同的打分人员，权重也是不一样的，尤其用人部门的权重占比一定最高。为什么呀，还是那句话，这个人招进来是给我们用人部门用的，不是给人力资源部用的，所以，我们的打分权重一定是要占比最高的，也所以，如果招错了人，或者觉得招进来的人不合适，不要总是甩锅给人力资源部了，我们自己是有很大责任的。简单举例，销售经理的市场开拓能力，满分10分，有三个人打分，一个是人资打分8分、一个是营销总经理打分5分，还有一个是董事长打分7分，其中，人资权重占比20%，营销总经理权重占比50%，董事长权重占比30%，那么这个应聘者在市场开拓能力上的最终得分是6.2分。如果最终应聘者入职的市场开拓能力要求是，得分7分，那么，这个应聘者是无法入职的。
在评分的时候，也再次温馨提示一下，我们需要时刻提醒自己，面试是为了找最合适的人，所以，要拿应聘者来对比我们的岗位需求，而不是拿应聘者跟应聘者比较，招人这个事儿，有的时候真的是宁缺勿滥。如果你听过《格鲁夫给经理人的第一课》这本书音频的话，你就会知道，招聘这件事在管理上能够带来多大的杠杆效应了。这也是我们为什么说是严决策的原因。
最后，再来做一个总结吧，今天我们主要分享了通过过去来预测未来的一种面试方法，行为面试法，一个完整的行为面试法呢，分为关键事件分析、确定行为维度、设计标准问题、提问和追问、行为维度评分和分数整合6个步骤，但是，为了便于理解，我们今天把六步整合成了三个部分进行分享，定标准、会提问和严决策。
关于第一部分定标准，面试之前一定要先有岗位胜任能力的标准，根据标准，构建一个面试题库，精准的获得应聘者的能力信息。
到了第二部分，会提问，我们分享了四个小技巧，第一个是在提问的时候，尤其要注意以开放式问题为主，避免封闭四问题和引导式问题，第二个技巧是多问场景和感受，多问关于未来可能遇到的问题，而且，要学会判断应聘者提供信息的真伪，所以，我们有分享了第三个小技巧，不断的追问，多问几个为什么，尽量问应聘者关于胜任能力的3个真实案例，一个是成功的，一个是失败的，还有一个是最近发生的，确保我们不会掉进面霸的坑里边。另外，第四点，在面试过程中，一定要做好面试记录，尤其对于高管的面谈，有条件的话可以录音录像。
关于第三部分严决策，有三个注意，第一个注意是，同一个岗位的同一轮面试，尽量由同一个人进行；第二个注意是，即使同一个岗位，在公司发展的不同环境下，他的岗位胜任力权重也是不一样的，一定要以公司的战略目标为导向；最后，第三个注意是，我们作为用人部门，在打分的时候，一定是权重最高的，我们一定要对自己招进来的人负责，对我们自己的团队负责。这也是我们作为高管，为什么一定要学习行为面试法的原因。
可靠的直觉，来自于上千万次的熟练，希望你能在听完今天的分享之后，能够实践我们说过的一些好方法，尽量做到看人不走眼。今天分享就先到这里了，我们下期再见。
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