无功即是过，顾名思义，就是指在用人行为中，管理者应该本着鼓励良性竞争的精神，果断调整那些长期占据关键性岗位而“没有突出表现”的人。实践中，无功即是过有特定的实施范围,不是在所有的用人领域都能畅行无阻。在实施时,应注意几个关键性的问题：
1、合理掌图“无功”的尺度,这是能否正确实施无功即是过的首要前提。所谓“无功”,我们可以将它理解为处于“有功”之下和“有过”之上的一种中间表现状态,也就是“没有突出表现”的意思。
在具体掌握“无功”的尺度时,管理者应该将标准定得稍微宽些,这样做,可以避免伤下属的积极性,而要做到这一点,就必须选择合理的参照系。
2、选好重点调整的对象.在调整没有突出表现的下属时,管理者应该抓住重点,首先调整那些长期占据着重要岗位的无能之辈。每次调整,人数不宜过多。倘若已经发现有若平名没有突出表现的下属,那么,不妨先从中选择一名表现最差、群众评价最低的下属作为首批调整的对象。这样做,可以收到“一石三鸟”的良好效果,即:明显缩小了调整面:再给其他无功人员一次改正的机会;便于领导者集中精力做好调整对象的工作。
3、选择最佳调整时机。下列情况之一,可视为最佳调整时机:
——多数下属心境不佳,精神不振,信心不足,急需给予一次强刺激的时候；
——被调整对象的工作岗位,已经物色好接替人员,不至于因为调整下属而影响该项工作的时候；
——上一项管理活动已经结束,下一项管理活动尚未开始的间隙阶段；
——一领导活动严重受阻,不调整关键性岗位上的无能之辈,就可能遭致严重失败的危急关头；
——其他有助于提高社会效益的最佳调整时机。
4、做好被调整对象的思想工作。调整没有突出表现的下属,其目的,不完全是为了惩处,更重要的,是为了激发组织内的良性竞争,向其他优秀人才提供施展才能的机遇。但调整也需要讲究方式方法,做到以理服人,以情感人。在调整之前,管理者应该主动找被调整对象谈话,指出他的不足,向他提出新的希望,尽力打消他的思想顾虑,使他感到领导对其不是放弃,而是关心与爱护。
在调整之后,管理者还应该继续为下属提供健康成才的良好条件,使他在新的工作岗位上能够取得令人刮目相看的进步。
总之,在现代领导活动中,以相安无事、不捅娄子的最低标准来要求下属,以“无过即是功”的价值观念来选拔、使用下属,势必使绝大多数下属滋生不求上进的惰性,久而久之导致整个组织运转的失灵。惟有按照领导活动的需要,本着鼓励良性竞争的初衷,确立“无功即是过”的价值观念,才能发挥最佳的人才效应,有利于领导目标的实现。
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