50歲生日，4000億市值，沒有紅毯慶生，有的是自我否定的勇氣和永不止步的變革。
1月18日，廣州，美的集團董事長方洪波在2018經營管理年會上以“志存高遠、靜水流深”為題做總結髮言。兩個小時的發言中，方洪波感謝全球13萬美的人的付出，將這家民營企業推上中國製造業市值第二，繼2016年之後再次上榜財富500強。
2017年，美的集團以3630億市值在中國製造業上市公司中排名第二，僅次於上汽集團，超過海康威視、中國中車和格力電器，名列深市第一。2018年開年，美的市值從3600億迅速躍上4000億，漲幅之快超出所有人預料。
如果在五年前，可以肯定美的將有一場盛大慶生，不亞於2010年的千億盛典。但現在，方洪波給出的卻是兩小時的“盛世危言”。
永遠在最好的時候做最壞的打算，方洪波用"危機已經在堆積"敲打沉浸在掌聲中的美的人，“時不我待，美的這次變革要比2012年更堅決，更徹底，更迅速。”
五年前的及時轉身幫助美的打破了千億魔咒。今天，500強美的不僅要避免重蹈覆轍，還要憑藉二次轉型站上新的高度。
美的二次轉型能否成功？
這不僅關係到美的的下一個五年、十年、50年，還關係到未來中國製造在全球產業鏈中的地位。關注美的轉型，就是關注中國製造業的未來。
01
經過五年轉型蛻變，美的集團的經營指標正處於歷史最佳水平。
2012年到2016年，美的集團營收從1026億增長到1600億，年均增長9%，歸母淨利潤從61億增長到147億，年均增長19.2%。經營性現金流從81億增長到267億，翻了三倍多，淨利潤含金量高達1.82。
2017年前三季度，美的集團營收1869億元，歸母淨利潤150億，雙雙超過2016年全年，創歷史新高。
為什麼在最好的時候再次轉型，重新出發？
“Change before you have to。”規模、歷史，甚至創新本身都不能確保公司持續成長，創新總是充滿不確定，而公司經營必須在不確定中尋找確定。
2000年至今，財富500強中的一半公司已經消失。2017年，GE市值相比2001年蒸發了25%，特斯拉市值超過通用，轉型成功的微軟市值達到歷史最高峰，逼近7000億美元。
五年前，沒人敢想象中國會出現騰訊、阿里這樣市值5000億美金的超級公司，也沒人預料到華為會成為全球第三大手機廠商。小米香港IPO估值千億美金，雷軍和董明珠的賭局水落石出。
美的起家的白色家電核心技術穩定，沒有像彩電那樣五年一換代，也沒有上游核心零部件制約。高度集中的格局讓白電龍頭在成本上漲的情況下保持了較強的盈利能力，業績逐年提升。
在中國，很少有行業像家電這樣，在完全市場競爭中打敗外資，誕生出一批頭部公司。美的憑藉民營企業的靈活性，高度分權的事業部制，管理層順利交接和充分的股權激勵超過格力和海爾，坐上家電行業市值第一。
中國家電企業已經完成了第一階段的原始積累，憑藉成本優勢、人口紅利，中國企業在多個領域取代歐美和日本坐上全球最大。量變最終會引發質變，中國企業如何實現從大到強的跨越，成為行業引領者？
從成本優勢到效率驅動，從本土思維到全球經營，從中國製造到中國智造。美的選擇的機器人和自動化方案正是其中的關鍵部分，美的不只為用戶還要為客戶，為製造業而製造。
方洪波說，五十而知天命不是聽天由命，而是順應時代變化，把握稍縱即逝的機會，在規模領先的基礎上建立新的競爭優勢。
未來五年將是中國製造業的黃金時代，前所未有的技術更迭，智能製造、5G網絡和人工智能將徹底改變產品的製造過程、存在形態和商業模式。消費升級帶來了巨大的市場空間，中國3億中產階級人口相當於整個美國。
黃金時代將催生出一批千億美金的偉大公司，其中是否會有美的？
02
2018年，即將邁過2000億的美的到了從量變到質變的關鍵時刻。
每年3億件產品的銷量，五年200億的研發投入，MBS精益製造、T+3、CCS系統、數字化2.0，庫存持續下降、現金週期為負，這些共同構成了美的的競爭優勢。但財務報表的數字要轉化為產品力、品牌力，中國市場的領先要輻射全球，其中仍有漫長的跨越。
產品領先、效率驅動、全球經營，美的三大主軸從未改變，只是不同時期各有側重。
方洪波說，美的未來兩年內不會有新的大型併購，重點是聚焦內生式增長，推進中國市場轉型，海外市場向OBM轉型。
大而不強，多而不精，這是美的必須面對的問題。方洪波直言，美的沒有穩固的市場地位，沒有明星產品，沒有一樣產品有格力空調那樣的市場地位。
過去五年，美的一直在為過去的粗製濫造、砍成本補課，這種補課已經取得了成效，美的空調、洗衣機、冰箱等主力產品質量有了明顯提升。但在方洪波看來，這些仍是量變，還沒有達到質變。
在空調市場，美的與格力依然存在差距，在細分品類上，美的同時面臨著外資品牌和本土企業的強力分流。在海外市場，海爾併購GEA拿下北美市場，以自有品牌矩陣佔據了全球化先機。
依靠性價比、強大的營銷和渠道贏得市場份額後，美的如何贏得用戶的口碑、行業的認可？沒有別的辦法，只能依靠產品力的提升，用技術實力碾壓對手，用過硬的產品引領行業。
2000億的美的不能再用跟隨性思維開發產品，更不能出現方向性失誤，必須先行投入才有產品領先。方洪波說，“美的要有勇爭第一的心，不能甘做千年老二。集團在考核層面給予各事業部最大的空間，研發費用三年攤銷，就是希望事業加大投入，面向未來構建產品力。”
精簡SKU、聚焦核心的同時，如何保持敏銳的嗅覺，抓住技術革新和產品升級的機會？2005年美的就收購了春花，結果卻眼看著科沃斯和萊克做大，更不要說戴森這樣的技術型公司，憑藉核心技術重新定義行業。
不只是吸塵器，廚房、生活、美容護理等細分品類都湧現了大量機會，外資品牌和細分品牌正在激烈爭奪用戶。美的作為400億小家電龍頭，如何在規模基礎上實現產品領先？
美的最大的遺憾是，面對消費升級大潮無所作為，錯失高端市場。
2017年日系潰敗、韓系倒退，德系獨木難支，外資幾乎是拱手讓出中國市場，海爾旗下的卡薩帝收穫了大量高端用戶。2017年卡薩帝銷售過百億，2018年目標翻番，而美的旗下無論比佛利還是凡帝羅都不成氣候，仍然是產品系列而不是品牌。
方洪波自我檢討說：“集團層面對高端品牌不重視，一直放養是主要原因。”事業部層面運作子品牌各自為政，與美的品牌糾纏不清。而卡薩帝從一開始就是獨立運作，除製造外其他一切與海爾嚴格切割。卡薩帝從海爾的強勢品類冰洗起步，而美的在冰洗上實力弱於海爾。
高端不是定位，對用戶需求的準確把握才是。格力的定位是注重品質、對質量高度敏感的用戶，方太、老闆在廚電領域沿襲了這一思路，與外資相比主打中式廚房概念，卡薩帝則瞄準注重設計感，崇尚歐式生活的成熟消費者。他們都贏得了市場認可，成功收穫了高溢價。
美的的定位是什麼？如何與用戶，特別是年輕一代用戶溝通，建立情感聯繫？
多品類、性價比都不是品牌定位。與美的在資本市場的一騎絕塵相比，
美的品牌至今面目模糊，已經成為制約美的發展的一大障礙。方洪波對此很清楚，“品牌組合、重新定位，年年講，年年都是空談。”美的試圖另闢蹊徑進攻高端市場。2018年，美的引入的德國高端廚電品牌AEG即將上市。另有消息稱，美的集團正在醞釀推出全新的高端子品牌。
無論美的品牌還是新的子品牌，關鍵是要明確清晰的形象和定位，從研發設計到品類選擇、定價策略、營銷渠道的一切工作都要圍繞這個定位展開。
更重要的是堅持投入，持續不斷的培養用戶。卡薩帝養了十年才有今天的收穫，美的是否有足夠的決心？
03
繼胡自強出任集團CTO之後，2017年美的集團任命張小懿為CIO，在全球市場全面推行數字化2.0。通俗的說，數字化2.0就是把所有業務和流程全部數字化，24小時在線，全部接口由軟件推動，從銷售到服務都可以通過手機APP在線搞定。
效率提升也在要求美的進行組織再造，否則全價值運營創造的利潤空間可能只夠彌補管理上的懈怠和內耗。
大事業部、小集團是美的成功的法寶，但在今天，2000億的美的正面臨著協同不足、組織割裂的問題，需要對事業部制重新認識。
智能家居時代，以場景為單位為用戶提供解決方案成為新的潮流，美的和碧桂園的合作就是最好的例子。以廚房為例，至少需要廚電、冰箱、生活電器三個事業部協同作戰，但目前美的並沒有形成多品類協同優勢，反而存在內耗現象。
2017年執行的“一個美的”推了一陣又退回去，依然是各事業部單打獨鬥。方洪波說：“現在是時候推一致性了，必須一個美的面對用戶，維修、安裝、送貨、服務一個接口一隻手，所有的用戶界面、說明書必須一致。”
方洪波在年會上對各事業部喊話，要把精力放在創新上，對內部協同不要斤斤計較，要有共享經濟的多贏思路，“只要不損害你事業部的利益，有利於美的集團整體利益的事情，都應該去做”。
協同作戰、一個美的對集團總部的戰略佈局和管控能力提出了更高要求。
過去兩年，美的總部從世界500強引入大量外部優秀人才，年輕、全球化工作背景是新美的人的共同特徵。何老闆的名言是“21世紀用世界人”，方洪波說，現在美的要用全世界最優秀的人。
美的正在大力推動管理層年輕化，讓最貼近用戶的人掌握話語權。2017年底，1981年出生的柏林接替王建國出任冰箱事業部總經理，成為第一位80後事業部總經理，85後趙文心接替張克宇出任美的國際負責人。還有更多80後進入事業部高層管理崗位，黃兵、廖潤菲兩位80後出任生活電器事業部副總經理。
方洪波說：“年輕就是活力，年輕就有激情。接下來還有一大批年輕人走上不同的管理崗位。如果在任的管理者不願意變革，那就讓別人進來推動你變革。”
04
2012年至今，美的海外市場佔營收比例從37%提高到50%，但自主品牌佔比始終在三分之一左右徘徊，OEM業務盈利波動大。相比之下，海爾海外營收幾乎全部是自主品牌，這是海爾海外盈利穩定的重要原因。
為什麼自主品牌多年來止步不前？
OBM意味著營銷、渠道、售後全部要靠自行投入，有限的資源投入、結果導向、KPI考核的壓力下，OEM成為各事業部最自然的選擇。方洪波對此的批評很尖銳：“美的所有人血液裡流淌的基因就是做代工，我們不會做OBM。”
2018年這種情況必須要改變。美的已經在印度、東盟等經營體試點OBM轉型。按照方洪波的目標，未來自主品牌在海外營收中要佔到50%，美的不只是全球經營，還要成為全球品牌。
今天的美的已經成為多區域、多產業、多元文化背景的全球公司，仍用本土思維已經無法駕馭。美的需要強大的自信、足夠開放和包容的心態，整合全球資源為我所用。
全球化的考驗依舊嚴峻。2017年，庫卡與美的在中國的協同還未充分展開，而機器人市場正在湧入越來越多的競爭者。中國已經是全球最大、成長最快的機器人市場，擁有庫卡的美的如何從中切到更大的蛋糕？
05
站在50年的門檻上展望未來，下一個五十年，美的去向何方？
巨大的市場已經在美的面前展開，14億人口的中國步入後工業化時代，3億人中產階級帶來的消費升級空間，嵌入式廚電、洗碗機、乾衣機……家電行業的機會將出現井噴式爆發，產業內升級空間巨大。
中國家電行業的競爭格局越來越趨向集中，空調市場CR3 70%，洗衣機70%，冰箱55%，煙灶30%。歐美的經驗證明，成熟市場競爭格局最終會向兩家集中，中國也一樣，第三名的日子會越來越難過。
方洪波說，美的要在競爭格局中搶佔先機，無論最後剩下一家還是兩家，美的必須是其中之一。
在產業間升級的道路上，美的已經邁出了重要一步，收購庫卡成為中國最大的機器人和自動化製造商。在智慧物流和大數據上，美的擁有安得智聯和美雲智數。美的還在關注物聯網、人工智能和新能源，鋰電池與家電產品的關聯度越來越高，未來將有更多充電式產品出現。
2017年，美的更新定位為“全球領先的消費電器、暖通空調、機器人和自動化系統、智能供應鏈的科技集團”。與五年前相比，美的二次轉型的條件和機遇要好上N倍，沒有任何理由不成功，唯一的障礙就是思維障礙。
方洪波說："美的不缺資金，不缺人才也不缺規模，唯一缺少的是改變現狀的決心和勇氣。美的真正的對手是時代，與任何競爭對手無關，無知、無能、無力不是我們發展的障礙，傲慢和自以為是才是。”
下一個50年，美的會成為一間平庸的大公司，還是再次創業，重新出發？
這取決於美的能否激發新生力量，傳承創始人精神。
方洪波說：“面向未來五十年，美的必須要激發新生力量。可能是新的業務方向，也可能是新的創新主體、經營主體，美的要打造很多新生力量，要跟複雜性和官僚主義鬥爭，跟傳統思維做鬥爭。”
創始人精神就是為社會創造價值的使命感，這不只是一家企業最寶貴的財富，也是時代賦予每個人的考驗。
移動互聯網和人工智能改變了許多行業，媒體也是其中之一。一些人失業的同時，更多新的職業誕生了。能否創造價值始終是衡量人才的標準，只是人們對價值的定義在不斷變化。
如何跟上時代的鉅變，才能不被拋棄？
這可能是方洪波講話常常引發刷屏的原因之一，不只是美的人，很多前美的人、非美的人都在轉發。人們從這位學歷史出身的CEO講話中讀到的不只適用於製造業，也不只適用於一家企業。
適者生存，變者永存。
“懦夫從不啟程，弱者死於路中，只剩我們前行。”
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