伴隨著移動互聯網的高速發展，這為汽車後市場帶來了前所未有的衝擊。傳統4S店的汽車售後服務問題逐漸放大開來。與此同時，隨著私家車數量的增多。汽車產業鏈價值中樞將向後端轉移，非4S店連鎖帶來的結構性機會，汽車產業長尾價值也吸引了諸多掘金者前往。
然而不得不說的是，關於汽車後市場互聯網創業顛覆傳統4S店的口號已經喊了許久。可是掘金者雖多，但真正發財的卻很少，甚至存活下去都成了難題，那麼對於汽車後市場來說，機會到底來自哪些方面？又是什麼原因導致產業破局無比困難呢？
長期安逸引發的“症狀”：管理模式和思維方式的嚴重滯後
眾做周知，4S店在線下根深蒂固20多年，其歷史底蘊及用戶認知度培養都非常高，一直以來過的都很安逸，或許就如同很多企業發展到一定階段很容易患上“大公司病”，4S店也由於它們的長期以來的安逸導致在管理模式和思維方式上與這個時代顯得格格不入，貌似已經走入發展的死衚衕，而這主要體現在以下幾個方面：
1.銷量放緩，資源閒置：“狼多肉少”下的生存環境惡化
據有關資料顯示，2017年汽車行業營業收入增速下滑至10.8%,利潤增速下滑至5.7%。2018年一季度汽車銷量仍然承壓,汽車行業實現銷量718.3萬輛,同比增長2.8%,是近五年來一季度銷量增速的最低點。
汽車增速放緩，這也使得4S店盈利能力減弱。因此，不少4S店出現因經營不善而倒閉的狀況。同區域的4S店的數量過多，實際上這其實就是一種泡沫，行業競爭加劇，生存環境不斷惡化。
與此同時，在汽車後市場，配件廠電商化讓消費者逐漸擺脫了對4S店的依賴，而信息渠道的增加，各種低廉“黑店”的盛行，這也讓4S店業務利潤大幅降低。
2.各自為戰，相互割裂：“資源閒置”下的效率低下
4S店之間彼此的關係總結起來就是：相互競爭，各自為戰。奔馳4S店做不了寶馬的汽車後市場服務，寶馬4S店做不了大眾的汽車後市場服務。這一方面使得大量的資源處於閒置狀態，造成資源浪費，資源利用效率低下。
以北京為例，共有大小4S店大約700餘家，平均每店10個機修工位，10個鈑金工位，但工位的利用率不足50%，那就相當於有7000多個空閒工位。
另一方面，自家只做自家品牌汽車的後市場業務，這就導致很多潛在客戶資源發生流失，目標用戶群體存在很明顯的“上限”，這也是許多“萬金油”般的維修小店盛行的原因所在，也將進一步壓榨4S店的用戶規模和利潤空間。
3.服務人員待遇差：人才流失制約門店發展
一般4S店維修人員的待遇普遍都比較低下，4S店本身也沒有合適的職業生涯發展規劃給他們，這也使得人才流失問題格外突出，許多4S店都存在技工操作不夠專業，技術不過關，甚至會擔心小問題沒修好，反而引起新問題等後遺症。
據瞭解，國內汽修的學習是件非常花費功夫的事，層出不窮的車型不斷的考驗著相關服務人員的技術水平和業務水平，在這種高投入低迴報的情況下，勢必會導致汽修技工的人員不斷減少。
4.遠、慢、貴：用戶體驗缺失成最大軟肋
在如今這個流量社會，用戶體驗的重要性溢於言表，對於傳統4S店來說似乎一直都還保留著一種“天朝上國”的觀念，自身經營模式的問題使得用戶體驗差的問題逐漸放大開來。
首先是遠，一般來說，維修、保養車時4S店的選擇時，用戶的參考標準只會是與車型、品牌是否匹配，但相應的，這也造成了空間上的不方便。
其次是慢，這一點主要體現在兩個方面。一方面汽車後市場服務的各項環節本身就存在鏈條長，冗雜的特徵，零件缺貨、修理師數量不足，預約不上等情況時有發生；另一方面，則體現在員工方面，正如前文所說的那樣，4S店服務人員待遇差，試問員工幹得不舒心，工作效率服務態度能高嗎？
最後是貴，而貴的原因則主要歸結於信息不對稱。服務不透明，4S店定什麼價用戶就只能接受，這也使得配件價位普遍比較高。除此之外，很多4S店工作人員存在誘導不必要的消費傾向，對於可修理的零件只換不修。
如今，隨著移動互聯網的高速發展，廣大用戶對養車、用車、汽車各種零配件的認識在增加，同時對傳統4S店的汽車售後服務也提出了更高的要求，基於管理模式和思維方式的限制，使得傳統4S店的經營問題也被逐漸放大開來。
真需求還是偽命題：汽車O2O緣何屢屢折戟？
互聯網時代，一個非常突出的特徵就是顛覆。購物被阿里京東顛覆，吃飯被美團餓了嗎顛覆，打車被滴滴顛覆。似乎傳統行業存在痛點，而且能夠通過互聯網那個工具解決，這似乎就預示著這個行業存在巨大的商機。
正如前面所說的那樣，4S店痛點繁多，但對於廣大線下4S店來說，土地、成本等固定成本註定不會降低，它能做的就是改變思維方式和管理模式提高自己的客戶轉化效率，資源利用效率和人員勞動效率。於是乎，基於互聯網思維下的汽車後市場創業開始興起，例如這麼多年來聲音非常大的汽車O2O就是其中的代表，但就目前來看汽車O2O市場的發展似乎並不盡如人意。
在這一方面，我們不妨參照一下汽車O2O典型的幾種姿態，來發掘其中的問題所在。
1.以汽車用品為入口的模式，這包括個性化需求的汽車飾品以及汽車養護產品。但很明顯的是，以此為切入點幾乎與4S店汽車後服務業務根基沒有聯繫，不存在明顯痛點，自然就談不上“解決痛點。”這需要真正實現體系化與專業化服務其商業價值才能體現，但保持合理利潤從而持續發展卻成了最大的障礙。
2.以“點評”模式切入。這種模式類似於美團、大眾點評、餓了嗎這些平臺，採取雙邊市場的形式，一邊是4S店，一邊是用戶，通過信息流實現賦能4S店實現流量獲取。
但不得不說的是，4S店不是滿大街都有的飯店，美團餓了嗎上的用戶評價往往會影響店面銷量，汽車服務方面的信息流平臺很難像美團那樣處於一個較高的姿態，平臺上的點評也很難引起4S店們的重視。線上所謂的導流功能，用戶實際上還是以價格作為最主要的參考導向，對線下店的控制能力非常弱，用戶對4S店服務不滿差評？So what？中間平臺無能為力，4S店也不在乎。
3.以洗車、保養上門服務切入。以此為切入點的好處就是容易上手，流量獲取相對容易，便於速度打開市場，盈利模式清晰。但是汽車保養和洗車本身就是個偏線下的模式，市面上也不缺洗車店保養店，這也使得看似不錯而且很清晰的盈利模式顯得有些杯水車薪。
除此之外，以“上門服務”的角度切入，看似方便用戶，但卻給自己增添了不小的人員成本，很多用戶感覺排隊、等待太費時間，還不如自己去專門的線下門店。而且對於洗車對於傳統4S店業務沒有過多的動搖，而且上門洗車受場地、天氣影響較大；對於保養來說，上門保養很多設備很難帶齊，致使保養項目不全的問題經常發生。用戶還得迴歸線下，留存度與復購率明顯不會高到哪去。
4.上門維修。上門服務，具體流程就是首先進行檢測工作，簡單的問題能處理就處理，其他需要大型工具輔助的項目，則需要工作人員將車取至相應工作車間進行操作，但是這樣的服務方式大大增加了運營成本，容易做許多“無用功”，用戶的習慣也並沒有養成。
總的來看，汽車O2O領域的玩家姿態各異，但大體可以分為三類，一類是徹徹底底的“偽需求”，不具備規模化的可能；第二類是強調單純“信息流”功能，與4S店合作，但明顯缺乏對線下4S店的控制；第三類是跳出4S店，強調線上引導用戶至自己或者自己合作的線下門店，對於用戶來說其實更直觀的感覺是多了些環節。
就O2O這一模式的實踐而言，汽車O2O顯得有些格外特殊，因為汽車相關的消費需求在購買頻次上遠不如外賣點餐，教育受眾的機會太少而且本身也是業務模式所限，從教育用戶到引導需求這兩個層次的問題也很難的達到有效解決。而且不像每個人用餐固定的“飯點”，汽車相關消費呈明顯的碎片化特徵，轉化路徑偏長。
尤其是4S店雖說有著諸多問題，但是這麼多年來的用戶認知很難發生改變。過了質保期就離開4S店的用戶通常往往對價格屬於極為敏感型人士，但僅靠這部分活著天花板也是顯而易見。
還有一些創業公司採取提供配件，讓維修店提供勞務的方式，然而這種模式平臺“護城河”卻不夠深，一旦配件出貨量變大，這種合作模式就很難繼續下去。
可以說，關於汽車後市場的嘗試已經進行太多，但更多的我們看到的卻是失敗的案例，如此看來，汽車行業這個偏“重”的模式，很難脫離線下的土壤直接實現互聯網化，那麼究竟什麼才是打開汽車後市場金礦的正確姿勢呢？
擁抱取暖而非對立廝殺：梳理“起跑線”關係或成破局關鍵
汽車後市場究竟該如何破局？在這一方面，我們不妨參考現在市場上的一些明星玩家，去看看它們是如何活下去並且走下去的。
牛咖斯採取的是一種“共享修車資源”的商業模式，利用4S店資源閒置這一特徵，幫助它們實現資源利用效率的提高。配件供應鏈，技師培訓，車間管理，服務管理等標準，以此來盤活整個汽車後市場的空閒工位。它充當的不只是個簡單的信息中介，它還整合了配件資源、信息資源對傳統4S店進行賦能。
途虎養車則是從產品入手，對原先的O2O模式進行升級，下單後系統會將其引至最近的合作門店進行養護，而養護中所需的配件和物料，車主可以選擇在途虎養車的商城中選購。並投資千品貓，為4S店提供汽車配件品牌件、長庫存配件流轉服務，並提供基於4S店生態的互聯網工具開發，用於4S店展示引流、售後服務管理。
車享新車做的是4S店銷售渠道的互補。上游對接汽車生產商和4S店，下游對接這些廠商和4S店無法觸達的三、四、五線城市消費人群，幫助4S店實現流量方面的“開源”。
當然了，這些企業各自也有不足的地方，但就整個行業而言，這三個玩家算是代表汽車後市場存活企業中三種不同的姿態，並且發展勢頭還很好。仔細觀察不難發現，這三者其實有一個共同點，那就是摒棄了原先汽車O2O時期的高高在上，不再高聲呼喊推翻4S店這樣的口號，以賦能4S店，方便用戶為目的。
如此看來，我們應該從新梳理一下汽車後市場“起跑線”的關係，互聯網和4S店不應該是喊打喊殺的對立關係，而是應該採取一種合作和賦能的關係。
4S店+互聯網，而不應該是互聯網+4S店。4S店縱然有著千般萬般的問題，但是仍舊是具備行業核心優勢的一方。
簡單來講，正是因為4S店出現了那麼多問題，才給了其他模式和平臺機會，4S店在汽車銷售服務領域中具有不可替代的核心優勢，那麼在汽車後市場則具備用戶認知方面的天生優勢。通過上述幾家成功的案例不難發現，不少實體4S店店願意去嘗試互聯網。互聯網是一個工具，可以改造整個產業鏈體系，利用互聯網第三方工具，做好鏈條上的每個環節，可以有效提高自身的競爭力。
電商的入侵過程實際上也是逐漸改變車主消費習慣的過程。但4S店在可以實獲得價值的情況下，願意進行自我突破。
由此可見，汽車後市場創業缺的不是互聯網理念，而是更“接地氣”的互聯網思維，不能照搬照抄其他產業成功的模式和經驗。
互聯網打破打破用戶、4S店、設備廠商的阻礙，如同“空軍”。而原先的4S店則稱為陸軍，只有“陸空結合”，才能發揮更大的力量。
因此，對於汽車後市場的“掘金者”而言，不應該顛覆4S店，而是先結合然後在逐步的影響、深化，潤物細無聲般，使得自身的影響力不斷壯大。互聯網其實一直在做結合和改造的事，而不是所謂的打破傳統。
有了成功的教學案例，自然會少走很多模式上的彎路。不過對於汽車後市場的玩家來說，真正需要擔心的問題其實是來自其它方面。
近日，京東掌門人劉強東表示“未來電動車不需4S店 網上買車就像買電腦。”而這也提醒我們整個汽車後產業或許將面臨著巨大的變動。
絕不是危言聳聽，英國政府宣佈將於2040年開始全面禁售傳統柴汽油車；法國將在2040年全面禁售燃油車；德國2030年後禁售傳統內燃機汽車；而我國依託雙積分制，2020年將退出補貼，強制推廣電動汽車，就目前而言，我國已經是全球最大的新能源汽車生產和銷售市場。
由燃油汽車到電動汽車，這勢必將會對整個汽車產業以及汽車後產業產生巨大的影響，整個燃油汽車相關市場成為一個非常明顯的“存量市場”，不僅不存在增量元素，而且還會越來越少。與此同時，包括保養、零部件銷售等汽車後市場的環節都將大幅度縮水，這對於汽車後市場的掘金者來說絕對是迫切需要考慮的問題。
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