導語：營銷有四個基本面：產品，渠道，消費者和廣告。消費者和廣告我在營銷的基本邏輯就是做好三件事中已經和大家探討過，現在我們將繼續討論一個不得不面對的基本面——渠道。它有著決定性的重要作用。

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渠道決定產業鏈價值

渠道有兩個不可替代的功能：

1. 渠道的本質是企業瞭解市場的中介，這是它特殊的地方。

2. 渠道是讓整個產業鏈共同工作的一個核心要素。

這兩個特殊的功能使得渠道變得非常奇特。

所有做經營的人，包括高層、中層和基層，一定都要懂渠道。就像我自己一樣，我是研究管理和經營的人，我花了很多時間瞭解渠道。大家也一樣，不管做什麼，我都建議大家認識幾個做渠道的朋友，經常和他們做一些交流，才能知道真正的變化在哪裡。

對渠道的理解最需要關注什麼？渠道是整個產業鏈所有活動的集合體，這是理解渠道最需要關注的地方。

舉個例子，為什麼全世界的產品，特別是歐美產品來到中國特別容易，有人可能認為中國人本來就喜歡進口產品。但主要原因不是這個，主要原因是歐美的產品有渠道進入中國。

我們理解渠道，就要做所有產業的價值組合。

如果我們不知道渠道在哪裡，就不知道它的產業集合價值，渠道決定了整個產業鏈價值。如果明白了這些，就明白了為什麼像沃爾瑪、家樂福、蘇寧、國美、阿里巴巴、京東等這些企業有這麼高的市值，因為他們在決定整個產業鏈的價值。

為什麼很多中國企業的國際化比較難成功？因為他們都在做產品國際化，沒有實現渠道國際化或者擁有國際化的渠道。如果像國美、蘇寧能夠做渠道國際化，我們的產品就進去了。而歐美國家的企業在海外佈局中，渠道國際化是一個優先選擇量，接下來做供應國際化，這樣就把終端的價值全部控制住了。

在渠道中比較關鍵的不是某個環節，而是整個價值鏈。每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體，所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。企業與企業的競爭不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭。而整個價值鏈的綜合競爭力，決定企業的競爭力。

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企業與渠道是利益共同體而非貿易關係

如何同渠道工作？講講我的工作方法，比如我回到農業時，會花很多時間跟嘉吉、邦吉、丸紅這些企業做交流，這些是供應商。然後我又花很多時間去拜訪京東、永輝、大潤發，這是是渠道商。作為企業的核心管理者，

從戰略的層面上，製造商、渠道商、零售終端之間不應該是「你死我活」的關係，而是依存共贏的關係。從戰略的關係上，渠道的核心是大家是一個利益共同體，不是貿易關係。當大家是一個利益共同體時，最重要的就是價值分享和共同發展的設計。

要有建立夥伴關係的渠道發展觀。我之前與一家企業共同工作時，他們做了一件事其他人不做的事情，就讓企業成長起來。這家企業找了35個關鍵供應商，承諾他們每年20 %的增長。這35個關鍵供應商就專心幫這家企業做，沒再給其他人做，最後這家企業實現了行業第一。

這家企業沒在銷售上花工夫，而是用盡了一切方法做這35個關鍵供應商，因為這些關鍵供應商決定了這家公司的80 %的成本。管理者一定要知道價值鏈的分佈。

我們一定要有發展觀和價值分享的觀念，特別是供應成本決定主要成本時，核心要轉向供應端，但不是和供應商砍價格，而是和它建立一個利益共同體，砍價沒有意義。如果整個價值集成是另外一端，分銷和員工這一端影響成本和價值更高，企業就應該在這個地方做價值分享和發展觀設計，這就是所謂渠道的概念。

擁有好產品不一定能稱霸市場，真正能讓企業稱霸市場的是整體的價值鏈和渠道革命。有能力管理不同渠道及其帶來的經驗和關係，才能使自己與眾不同，脫穎而出。

有時有些企業做的產品特別好，但卻無法佔領市場，比較典型的就是變頻技術。變頻技術是一家企業在十年前做出來的，可最後贏得這個市場的反而是另外一家企業。如果說變頻技術是真正的顧客價值，按道理前一家企業應該拿下這個市場，但這個市場被後一家企業拿到。所以好產品不一定能幫助企業稱霸市場，要稱霸市場一定需要一個整體渠道的管理。

我在《爭奪價值鏈》中專門寫了渠道，很多人去爭奪它反而失敗，只有真正去構建它時才能成功。任何一個公司無法獨立的生存，它總是在一個明確的產業鏈條中。不同的企業聯合起來為顧客創造價值，這種關係被稱為協作效應。協作最大的好處是可以接近顧客和供應商。我們講的供應概念不是傳統的供應概念，在價值鏈裡每一個成員都是相互供應的關係，這樣就可以把這些東西做好。

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渠道是集合價值最好的地方

渠道特別關鍵，我建議大家也可以和同事討論，你們的渠道到底是什麼。

舉個例子，有段時間我在研究醫院，原因是很多醫院給大家的體驗並不好，一個是掛號非常麻煩和波折，一個是見醫生的時間很短，還有就是有些護士的態度不太好。這時醫院肯定出了問題。

剛好當時很多中國醫院的院長到新加坡國立大學進修。我就問他們，醫院的渠道邏輯到底是什麼？結果沒有一位院長回答這個問題，因為我們的醫院最大的特點就是不擔心沒有患者。

醫院最重要的渠道邏輯是什麼？從醫院的角度它只是一個單體的醫院，這個渠道講的是能夠集合所有價值的那個點，一家醫院，能集合的價值點就是接觸顧客的點。如果能把接觸顧客這個點變成渠道，營銷上的能力會變得非常強。

其實在醫院裡最重要的渠道邏輯是掛號和護士的整體價值創造，整體的顧客感受就由這個點決定。能不能解決患者排隊時間的問題，因為掛號的時間對病人來講不是無所謂的時間，而且是犧牲價值的時間。能不能讓護士變得更專業，在患者等醫生等了很久時，她能專業的解決患者當時非關鍵性的痛苦。如果把這兩個點解決了，一定是一家非常好的醫院。

廣東省中醫院率先做了這件事情，它用滾動屏掛號，可以預約，減少所有等候的時間，護士在接觸病人時會解決所有醫生以外的問題。最後廣東省中醫院就成為了全中國評價最好的醫院，而且日門診量也排在第一。這就是渠道的邏輯。

我們在談這個部分時，渠道就是企業接觸顧客的那個點。再看另外一個例子，新加坡樟宜機場。新加坡本國人口很少，但新加坡一條去澳大利亞的航線一年的送客量就接近 400 萬人。在接近 400 萬人的飛行裡，新加坡本國人很少，原因是新加坡機場把自己變成所有航空公司的渠道，很多做跨境飛行的航空公司一定會把中轉點放在新加坡，這就是樟宜機場很厲害的地方。

等它做好這個渠道，很多旅客都會在新加坡中轉。它又決定做另外一件事，它把樟宜機場變成全新加坡最好的購物廣場，所有的商鋪又變成了渠道，在新加坡機場買東西比在市區買還會有 20 %的折扣。所以我唯一一個願意提前去的機場就是新加坡機場，我每次上完課，別的機場都是儘可能減少停留時間，只有新加坡機場我會提前去兩個小時，因為那裡很好玩，有很多東西別的地方沒有，特別是買東西那個地方最好。

渠道是集合價值最好的地方，有兩個問題你也可以思考：

你的渠道是什麼，你的渠道邏輯是什麼？

你有可能是誰的渠道？

這是我們需要了解的，渠道其實是企業與顧客接觸的那個點來決定所有的價值，這是擴充定義的內容。

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新舊渠道差異：從線性價值鏈到網狀價值鏈

再回到傳統邏輯上來理解，傳統渠道價值鏈基本上都是B2C，這種線性價值鏈有很多問題：

1．信息不對稱，中間環節過多，鏈條長，產業效率低

2．用戶主動參與成本高

3．信息化程度低

更重要的是價值損耗。也正因為非常大的價值損耗，今天渠道一定會調整成全新的模式，渠道的核心是改變價值的獲取。傳統的渠道為什麼會被改掉？不是因為有了互聯網，而是傳統渠道的價值損耗太大。渠道將從垂直型、扁平化走向網絡化。

互聯網為什麼能夠成功？就是因為互聯網真正的把很多損耗減掉了，解決了損耗問題後給消費者更多的價值，消費者可以更快的買到更便宜的東西。用不用互聯網不重要，重要的是能不能把損耗的價值找出來，然後把它變現出來。

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渠道改變的核心原因

所有的渠道一定會徹底改變，不是因為互聯網，真正核心的原因有三點：

1.消費者主導化。

移動互聯網、社交網絡“無時無刻地連接”，使消費者從孤陋寡聞變得見多識廣，從分散孤立到相互連接、從消極被動到積極參與，最終扭轉了產消格局，佔據了主導地位，不斷參與各個商業環節中。

2.中間商服務化。

信息透明使原來依靠信息不對稱賺取差價的傳統中間商逐步讓位於擁有更強信息能力的服務商。在今天之所以會有中間商是因為他的服務非常專業，他的專業服務讓價值可以恢復。

3.生產商柔性化。

原有以規模效應和資金為主的競爭逐步讓位於信息利用和靈活協同。互聯網為小生產商（品牌商）賦能：（1）聚集長尾需求；（2）消費者需求實時反饋；（3）柔性化生產。

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渠道革命的三個變化

1.顧客中心轉向用戶中心。

渠道最重要的改變是用戶替代顧客，這意味著市場變大，贏者通吃。

這也是為什麼我們要研究渠道，渠道在改變市場的屬性。因為有互聯網渠道的出現，用戶開始替代顧客。但顧客還是最重要的，因為最後他會買單。

現在看這些互聯網企業，特別是用社群做的這些企業，給大家兩個思考：

第一，如何讓用戶變成顧客，這是一定要做的事。比如像「春暖花開」這個平臺，我是出於自己一個樸素的想法，知識應該讓更多人知道，才開設的。我沒有想做它要不要收費的問題，基本上不需要收費，但不需要收費就只有用戶。

很多人社群做得很好，但是價值還沒有被檢驗。最後這個行業的人很聰明地做了一件事，他們用很低的價格把用戶變成了顧客，

第二，做社群、做用戶的朋友，要做價值細分，而不是用戶分層。假設一定要做用戶分層，在戰略上就一定要做一個選擇，拋棄一些用戶，營銷和戰略保持一致。如果在戰略上不打算拋離這部分用戶就要做價值細分。

顧客分層容易做，價值細分不容易做。今天要做價值細分，因為今天用戶的價值大過顧客。這是這次渠道革命帶來的第一個變化，用戶和顧客之間的變化。

2.產品驅動轉向數據驅動。

數據代替產品，這個挑戰非常大。哪怕是開一家餐廳，都一定要把關鍵數據確定下來，要有一個數據模型。這個數據模型很多人可能認為是客流、翻檯率、客單價，這些都算數據，但能否建立一個好的數據模型，在很大程度上要從價值上判斷。未來所有和顧客溝通的橋樑都要用數據，而不再是用產品去溝通，這是一個本質性的變化。

以今天的中國來講，我們如何去影響世界？肯定要用數據概念、數據模型，不僅僅是商業本質。未來數據也是生產力要素，這是非常大的挑戰。早期的生產力要素是人和土地，中國很重要的進步是鄧小平說的那句：科學技術是第一生產力，這是第二個生產力要素，接下來資金資本也是生產力要素。現在數據也是生產力要素，這是渠道革命的第二個變化。

3.供應關係轉向生態協同

所有供應的關係、分銷關係變成了一個協同關係，協同替代了分工。

我們也可以換個角度說是三個替代：用戶替代了顧客，數據替代了產品，協同替代了分工。

一定要回答誰是你的渠道以及渠道邏輯？你能不能成為渠道？我為什麼反覆強調這個問題，我為什麼喜歡新加坡樟宜機場？它如此強大就是因為它變成了所有人的渠道。任何一家店，任何一家醫院都可以變成渠道，就看我們能否把它運作起來。

有了這個概念時，就明白整個渠道就是構建一個價值網絡。與價值網絡成員一起經營是一種應對挑戰和尋求突破性發展的解決方式和戰略。

在所謂生態網、價值網裡，每一個單元都要貢獻價值，就是每個單元都必須盈利，靠自己活下來，自己不能活下來是不能貢獻價值的。價值網絡的建構也是經營學、管理學和哲學的彙集，或者說它不僅僅是一種行為，它還是一種思想。更是企業一項長期的商業發展戰略，為企業迎接商業挑戰提供了發揮協同優勢之路。

最後，也請你思考，我們自己的價值網絡到底由什麼成員構成？如果真能找到這個價值網絡，又能跟他共同工作，營銷就沒問題了。

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