一、岗位评估的常用方法
岗位评估是HR在进行OD的一个常见的场景任务，方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估。其中笔者比较喜欢的是"排列法", 也称岗位比较法，即把岗位拿出来，两两比较，看那个岗位胜出次数最多，即为职等最高的岗位。但这种方法不能批量处理较多的岗位。
岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。其中因素比较法用的最多，也最常用，可以批量处理一系列的岗位。即使添加岗位，也容易在原有的评价结果基础上进行添加。
笔者之前的文章中就提出了两个因素分析模型：
RC模型：基于JD的岗位评价法---RC模型
SN模型：关键岗位评价的"供需"模型
比较著名的几家国际咨询公司都在岗位评价这个业务场景中，推出的标准化解决方案（产品），比如：
1）海氏(Hay Group)的评估法：3维度8因素
2）美世(Mercer)的IPE：4+1维度10因素
3）韬睿惠悦 GGS：7因素
4）普华永道：3维度7因素
5）翰威特 Job Link：6因素
二、五大咨询公司的因素整合
这里，笔者以“文献综述”的研究方法，对五大咨询公司的解决方案进行汇总，萃取中更加普世的一套职位评估的因素模型。
Step 1：首先我们将五大咨询公司的因素进行汇总；
Step 2：我们将所有职位评估因素进行汇总如下，共计10个因素，其中3项因素是5家咨询公司都用到的。
Step 3：笔者基于“输入--过程--输出”的岗位价值逻辑（HAY和普华也是这逻辑）进行呈现，输入是完成该岗位的需求条件，也可以理解我们传统说的任职的条件；过程Process是完成岗位任务的过程中的任务要求和工作形式的挑战；输出Output是工作的结果，基于工作价值的层面（垂直）和价值的影响（横向）。
将10个因素，按照IPO三个纬度进行结构性梳理如下：3大纬度，10大因素。
Step 4：将模型转化为工具,进行岗位评价， 再将计算的分数，转换为一个岗位总分，对应到职级数Y上。限文章的长度，不在此处分享这个锚定和计算过程。
三、结束语
1. 继SN模型，RC模型之后，笔者的又一个岗位评价IPO模型，希望对大家有帮助。
2. 做人力资源开发，我们都需要站在巨人的肩膀上，去研究经典，学习借鉴经典，特别是咨询公司的一些经典方法论，都是我们的捷径。
3. 笔者就一个岗位评价也有三个解决方案了，方法没有绝对好坏，不同的方法论适合不同的情境，比如SN模型适合关键岗位的定位，配置资源； RC模型适合在JD基础扎实的人力资源组织；或许未来还会有第4个方法论。
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