工不满意薪酬，绩效激励不够大，怎么办？
员工关注的绩效模式，才是老板真正想要的模式！
前言：很多人认为马云把阿里巴巴送上市了，马云就会退休下来好好歇歇。事实上，我告诉你，你太小看马云了，因为马云的帝国之行才刚刚开始。
马云在阿里巴巴的股份只有区区不到8%，阿里巴巴只是马云实现个人帝国的一个跳板。大家都知道，日前成立的浙江蚂蚁小微金融服务集团有限公司是马云个人控股，并非巴巴控股。而马云投资的恒生电子，这个掌控着金融数据命门的公司如今也受控于马云。
此外，最重要的一个产品支付宝也非阿里巴巴控股，马云个人控股也超过50%。
阿里巴巴只是成为马云的一个跳板，马云通过借助阿里巴巴的财力和自己的影响力，如今它的个人金融帝国梦正在开始形成雏形。马云这只“小蚂蚁”叫板传统金融这头“大象”才刚刚开始。
我们在工作的时候经常会抱怨领导瞎指挥，外行指挥内行，不懂瞎说，然后我们内心总是很气愤地骂领导几句。从某种角度来看，外行确实不应该插手内行的事，不应该对于内行所做的事指手画脚。但是，从真实情况来看，外行指挥内行的情况并不少见。
那么，外行真的能指挥内行吗？或者说外行能不能领导内行？阿里巴巴的创始人马云发表了他的看法。首先，先给大家介绍一下马云（尽管马云很出名，但也有部分人不知道他，所以照顾一下那些并不了解的朋友）。马云高考考上了一所并不算太出名的大学，大学毕业之后，因为一次偶然机会接触到了他从来没有接触过的互联网，然后，他开始了踏上互联网的征程。
严格意义上说，马云就是一个互联网的门外汉，那么，关于，外行能不能领导内行这件事，马云最有发言权。当然，马云也对此发表了看法
马云曾经在公众场合这样说：当时王石说我不懂技术，能管理好网络团队吗？马云当时直接开怼王石：你也不懂建房子，不一样把房地产做的很大吗？这根本就是两个概念。外行是可以领导内行的，关键是要尊重内行。
马云就开始聊他的亲身经历，因为不懂技术，所以，我当年是公司产品的唯一检测者，我来检测这个东西是不是管用？是不是好用？如果连我马云都不会用，那么这事再好也是瞎掰。
在企业管理方面，马云确实有着自己独特的见解和方案
为何阿里巴巴员工的人效如此之高？
马云的一句话概括了这个问题：三个人干五个人的活拿四个人的工资。
说来简单的一句话透露出了一个道理：加活=加薪，提升价值=提升薪酬。
多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。
很多成功的企业及企业家，对薪酬有着自己的见解与看法：
（1） 松下幸之助 ：高薪带来高效率；
（2） 史玉柱 ：给员工付高工资没有错，错在给不合格的员工发工资；
（3） 马云 ：加工资是公司对你有了新的更高要求；
（4） 董明珠 ：不要等员工要求涨工资，而要主动给员工加工资，超越员工的期望，让员工更有干劲；
（5） 任正非 ：高薪酬，高要求，高产出。
点评：工资不是企业支付给员工的回报，而是员工因为自己的价值而得到的收益。凡是能将工资与价值进行更大幅度融合的，一定是最有驱动力的，而员工一定是最有创造力的！
员工为什么喜欢在企业混日子？
对于员工自身来说，是因为缺乏“目标”的驱动；
对于企业老板来说，是因为缺乏“激励”的管理。
那么，针对员工，如何做目标管理更加合理呢？今天分享二个实用性强的目标管理方法，希望帮助到更多正苦恼的朋友。
方法一：对赌法
这是一种可以针对某个项目，或某个月度的目标激励上。具备特殊性、高激励性的目标管理方式。
公司设定一个目标值，该目标值有一点的挑战难度，但为整体的布局，必须要完成这目标。
员工投入对赌金，参与目标对赌，按照完成情况，公司给到一定倍数给予激励。若是未完成，对赌金归公司所有。
操作案例：
公司目标：利润额85万
业务团队投入对赌金总额：5000 元
利润额达成目标，业务团队获得投入对赌金的3倍奖励；达到目标值的95%，业务团队获得1倍奖励；达到目标值的 90%以下，业务团队对赌金归公司所有。
说明：业务团队根据业务人员数量、可以做团队内部的二次分配激励。
方法二：三线法
三线原理：平衡线、激励线、挑战线
平衡线：以过去数据的平均值或预算数据的基础值作为参照，定出一个企业和员工之间比较接受的数据，但业绩达到该线时，不做奖励和扣罚，超出平衡线有奖励。
激励线：当目标完成超过平衡线数据的20%，奖励力度将做为一个级别的上升。
挑战线：当目标完成超过平衡线数据的50%，奖励力度上升另一个级别。
操作案例：
平衡线：利润额50万；低于50万无奖励，超过50万，按超额利润额的5%做奖励。
激励线：利润额60万；50万-60万之间按利润额的5%做奖励，超过60万，按超额利润额的8%做奖励。
挑战线：利润额75万；50万-60万之间按利润额的5%做奖励，60万-75万之间按利润额的8%做奖励；超过75万，按超额利润额的12%做奖励。
三线目标管理，相似与阶梯式目标管理。但企业在做阶梯式管理的时候，建议台阶数量不要过多。一般分三线目标已经可以了。对于目标数据的增长比例，每个公司需要根据实际经营情况做好测算设定。
总结：
对于员工，企业的激励性一定是需要丰富化！只有利益趋同，利益分配合理到位，企业才能真正打造一支狼性团队！老板也不再为目标达成而苦恼！
未来不再有公司，而是讲平台！如何留住优秀的人才，共同搭建一个生存的平台，是每个企业老板的应该努力的方向！老板的思维没给改变，企业绩效管理不能升级，你永远只是一位帮别人家公司培养人才的“好人”！用好的机制，让你的员工员工一起分享成果、一起创业，一起共赢发展吧！
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