01
新一期的项目又开始了，这一期的项目看起来还是沿用上一期项目的组织架构和流程，老张还是找到了一些变化点，这些变化点不仅仅体现在欣尧内部，还包括分包商和客户。
老张找到技术负责人，“我从客户经理那边打听到，客户那边的设备主管换人了，据说这个新主管不具备我们这个设备的技术背景，你从各方面自己打听下他对我们的设备是一个什么样的态度，如果能建立客户关系那是再好不过了。”
除了客户人员的变动，分包商的更换也是一个问题，有两个区域的分包商因为一些变故需要更换，新的分包商对这个项目要从零开始适应。客户那边的施工队也有了一些变动，这些施工队对欣尧的设备从来就没有接触过，这些变动都会给整个项目的交付和质量带来很多风险。
怎么办？老张作为项目经理，这些问题毫无疑问都是要提前尽快解决的。
想了很久，老张觉得还是按照新项目来考虑，这样可以避免一些事情的遗漏。既然从客户到分包商对欣尧的设备都不熟悉，那就尽快让他们熟悉起来，建一个示范站是一个最简单也是最有效的解决方案。
02
技术负责人经过几天的打探和消息收集，定位出了一些问题，老张把这些问题整理了一下，然后在项目例会上向各个负责人进行了解释说明。
“从各方面的反馈来看，客户的设备主管是从其他专业跳槽过来的，对欣尧的设备非常陌生，这样就会在项目中的质量管控环节容易出现外行指导内行的情况，造成项目交付进度延误和质量的风险。”
“另外就是我们自己的部分区域由分包商更换，同时客户因为新一期项目招标的缘故，新的中标单位没有在这个项目上做过，分包方面存在着施工质量和安全的风险。”
“施工经验的缺乏和对欣尧设备的不了解，这些问题必然会导致在交付中存在无法满足客户需求的最终风险，那我们应该怎么办？”
“我的建议是建一个示范站，找上一期做的比较优秀的分包商来承接这个工作，技术负责人需要去和客户进行沟通，挑选出一个合适的站点。”
“另外就是这个项目还有一些送给客户的培训，我去找培训部门沟通，看能不能把客户的培训放到示范站点来进行。”
03
会议结束后，老张找到了培训部分的负责人，把示范站和培训放在一起的想法说了一下，对方大为意动，
“老张，这个肯定没有问题，我们还在头疼怎么搭建培训中的实操环境呢，你这刚好是江湖救急啊。”
老张也没有想到培训部门还有这个麻烦，这样刚好一拍即合。这个示范站加培训的解决方案最后获得了各方的一致好评，示范站将理论和实操结合起来，避免了培训工作的流于形式，扎扎实实的涌来指导项目的交付工作。
尽管如此，老张还是觉得有些不足的地方。
1.示范站由于选址的原因，场景受限，有一些设备安装场景没有完全覆盖到，影响了培训效果。
2.缺少对于分包商的激励，对于分包商安装的较好的设备站点和较差的设备站点没有进行一定的奖惩措施，而仅仅是树立了一个示范站的标杆。
3.宣传不足，对于示范站的影响仅在示范站本身，缺少对客户侧质量宣传的意识。老张后续计划申请一笔专门的费用，针对示范站做一些海报和视频材料发给客户和分包商，大力做好示范站的宣传，同时也打响项目本身的名气。
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