在高度不確定性的環境下，如何制定戰略決策？｜戰略官筆記

文章作者 | 慎思君

文章來源 |U.S. Cellular（美國無線服務第五大運營商）: Elliot Rawls，高級戰略總監（現已離職）

特別說明 | 慎思行採編於Innovation Enterprises首席戰略官峰會芝加哥站

Elliot此前來自於U.S. Cellular集團，這是一家總部位於芝加哥的運營商，提供類似於Verizon、AT&T等電信公司的傳統運營商服務，公司專注於做區域性的電信服務。

他的分享從一個電信界挺有名的故事開始講起，即使不是電信界人士或許也知道80年代麥肯錫做的一個預測。當時AT&T的貝爾實驗室在無線通訊技術上處於領先地位，所以他們聘請麥肯錫想要預測二十年後，也就是2000年無線電話的市場需求。麥肯錫當時給出的答案是，在2000年的時候，全國會有90萬不到的無線電話用戶，也就是不足100萬。基於這個結果，AT&T制定了相應的策略發展無線電話技術。但事實上，正如在場各位所知，到了2000年的時候，全美的手機服務訂閱用戶遠超了100萬，達到驚人的1.09億，超過了預計值的一百多倍。

而在這之後的十年內，這個數字又翻了三倍超過了3億，也造就了今天如此飽和的電信市場。當然在這個故事裡頭，有一個值得深思的問題——到底哪裡出錯了才會造成這麼大的偏差？但更加應該思考的問題——

如何面對不確定性制定決策？

Elliot提出三點有助於在不確定環境做出預測的見解：第一個是有效描述和分類不確定性的工具，分類是因為不確定性並不是一個大集合確定的，它有不同的層次和“口味”，可以用不同的方法來分析。第二個則是建立一些適當的工具和框架使得思考和做決策的時候能夠充分考慮不確定性。第三個是真正的挑戰不只是難以尋找工具來量化不確定性，另一部分則是要充分認識到制定戰略決策時的思維方式和制定好戰略的意義。

首先，Elliot展示一下描述和分類不確定性的四個方法。Hugh Courtney曾是麥肯錫的合夥人，麥肯錫曾經在一段時間認為公司在參與客戶的預測和決策上面並不到位，於是公司在這個方面做出了一些努力，作為結果，就是現在大家可能都比較熟悉的這個四層次剩餘不確定性。這裡討論的四種情況會讓我們做判斷的時候更容易對號入座。值得注意的一點是，這裡所講的是剩餘不確定性，與平時說的不確定性不完全一樣，不確定性說的只是客觀上不知道的事情，而實際上很多事情在進行過一系列合理的分析之後是可以找到結果的，那麼最後剩下的，也就是所說的剩餘不確定，是確切未知的東西。

逐一檢驗這四種情況，第一個是一條直線——清晰的未來，也就說經過整合數據與詳盡研究，在允許一定誤差的範圍內，通過分析能夠達成一個統一的發展方向，比方說預測銷售額的增長，用戶的變化等等。第二種，多情境的未來，和第一種比較接近，雖然表達了有限數量的結果，但也還是有多種可能，所以在預測和制定策略的時候要詳細考慮，Elliot建議把握這其中的不同可能性，分別提出對應的方案。第三種是一個範圍內的結果，這是一個有相對邊界的集合，你可能只對結果的邊界有所把握，但在這個範圍裡的結果會怎樣分佈卻無法區分。第四種是模糊，我們甚至連這個圖中的球都不知道是什麼，那這個情況應該怎麼做呢？

先從第一類開始。如果麥當勞要考慮一家新的餐廳的地址，營業效果會怎樣，通過大量的數據和已有的餐廳歷史，基本就可以判斷這家新店未來的營業狀況，所以開一家新餐廳對於麥當勞來說並不是一件隨機猜測的事件，是完全可預測的行為。其他的一些例子包括沃爾瑪超市的新店選擇，它們都屬於第一類的，基本可以有清晰的預測，在一定外界影響下會出現一定偏差的結果，按照傳統、穩定的分析方法可以幫助尋找機會。這種情況下，完全可以使用大家熟悉的傳統戰略方法，團隊非常容易開展，像波特五力模型、市場分析、SWOT分析和核心競爭力分析等等。這些都是在有明確的預測方向的前提下采取的決策制定方法，最後來決定是否執行相應的策略達到更高的投資回報。

到了第二種情況，如果恰好沒有那麼好的運氣，那我只有多個可能的結果，需要應付怎樣的問題呢？像是政治和法律上的變動，比如總統可能一般會在兩位候選人中產生，那我們一般會圍繞可能出現的情況進行兩種不同的戰略分析，比如對於一個產業標準可能會落到A方案或者B方案，競爭對手的回應（對手是否會對新的價格作出回應）。我們需要把可能的多種情景融合進入建立出的分析中，但是這也有些有名的方法，可以優化在這種多情景不確定下的策略，像決策樹，情景規劃，有時會也會用到博弈論。它們不會常用，但公司在應對情景相符的條件時，不妨學習並嘗試一下。這類方法使用起來會和各位熟悉的“MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）”窮盡方法相結合達到最好的效果。

那麼需要應對一系列的不確定情景時，比如預測一個全新產品的市場需求——一款全新的汽車，企業可能通過研究同類型的對手確定一個需求範圍，但是這個無法落到一個有限的集合中來，更像是一個範圍定義的結果，就像U.S. Cellular公司投資下一代通信技術的成果也會是有一系列可能產出一樣。在應對的工具上，其中一些會和前兩種情況比較相似，但因為這種情況中我們遭遇的處境更為模糊，部分方法也要隨之調整，像潛在需求市場分析、系統動態模型、實物期權價值模型。一般的公司可能都不會用到這些方式，也不需要，但重點是我們需要謹慎考慮當對未來不確定性上升到第三個水平的時候，我們是否需要使用這些更為優化的方法，以及瞭解如何設計相應的方式去儘可能應對更廣的情景。

最後一種是模糊，Elliot認為最簡單的理解是當我們在一個政治和法律環境不穩定的國家開一家全新的公司，設計一個全新的產品，這種情況的結果幾乎無法想象。簡單地說，有人會覺得電子商務的早期投資是一個第四層級的不確定，還有的會覺得高新科技、綠色能源等等一系列擁有眾多變化量和發展方向的行業，它們帶來的結果甚至連邊界也沒有，也屬於完全不確定。那我們該怎麼做，最主要的還是往回想，去尋找你想要的某個特定結果。你可以做類比，找到合適的引源並進行分析。不過，這個更多像是一個練習，你可以把它拆分成更細的部分來測算可能性。

想象一下，假設公司要推出一個新的通信技術，這在無線行業很經常發生，我們應該是站在哪一個不確定級出發呢？我們掌握競爭對手的技術策略，這會影響我們的決策。我們掌握產品的進化，結合新的技術來測試用戶對設備的關注、興趣程度有多高。還有內容的革新，這決定了我們的帶寬和容量的設置和對新網絡的投資。我們需要考慮準備多少帶寬進行運營，這些投入的花費是多少。所以，我們無法把這些不確定性拆分到用最簡單而舒服的95%的方法去解決。如果回到麥肯錫的預測中，現在看來對無線電話的分析可能在這個圖譜裡處於第三到第四的區間，但當我們在看到預測的時候，AT&T看到的是一個900000的數字，它們是基於這個數字來進行決策的，這可是一個第一層級的預測，一個固定的數字。這是不對的，你不可能知道這個數字是多少，真相會應該是一個相當廣泛的範圍，而且在這個範圍內有你希望看到並覺得有商業機會的區間，也有你覺得無利可圖的區間，這才是AT&T決策的出發點。

好決策和好結果之間是什麼關係？

說到底我們要做的是制定戰略決策，那麼不確定性如何起作用，幫助你分析呢？

那麼當結果不是判斷一個好決定的關鍵的時候，我們應該關心什麼？ Elliot分享了一個關於決策質量的六元素模型，可以用於指導我們的決策制定。從一個合適的框架開始，這個很重要但也經常被濫用，在問題最開始的時候正確地解構問題是至關重要的，因為有可能出現問題拆分解決完之後，到重新組織的時候發現其實還有很多問題沒有被考慮進去或者被錯分到了其它的類型裡面。解構問題是所有決策環節的基礎，接下來是創造備選方案，需要注意的是積極主動地創造其它可能性而不是單純的準備備用方案。第三個便是尋找有意義的、可靠地信息，是否用心地考證數據和信息是可信的並且有效的。第四個則是明確組織是否知悉決策之上的價值和隨之附帶的利弊關係，如長期回報和短期回報的轉換，風險與回報的權衡，時常管理者會忽視了這個環節，導致決策在被搬上臺面的時候並不能得到廣泛的支持，因為不同利益關係會有不同的審視角度。接下來的這兩點很明顯，決策過程需要有正確的邏輯思維方式，並且一旦決定就需要能夠獲得參與人員的全力支持和及時行動。假如我們有無限的時間，即便做出一個有著高質量的決策，也無法保證結果一定是完美的，但是在這麼長的時間裡，有好結果的概率總是會上升的。

最後，Elliot用兩句話來總結了一下他的觀點，首先是不確定性應該被關注而不是忽略；因為不確定性也是問題的重要組成部分，並不能說已知的信息和數據就一定比未知的內容更重要。其次，需要相應的工具來分析不同情況的不確定性，高質量的決策更多是看輸入而不是產出的結果。

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