目前，已擁有3500家上市公司的A股，像個五光十色的大櫥窗。
琳琅滿目的投資標的，既豐富了投資者的選擇，又給投資者們出了個難題：
“該買哪支？”
是啊，股票如此之多，如何找到能讓我夜夜安枕的那支呢？
君臨建議您不妨從以下四個字入手：
衣食住行。
至於“衣”為什麼要排在第一位，我們先看組數據：
2005年，中國紡織服裝的總產值約佔全國總產值的十分之一，已成為全世界最大的服裝生產加工基地，全世界每三件服裝，就有一件來自於中國生產。
早在10多年前，中國就已是世界服裝第一大國，不過很可惜，大而不強。
但這幾年，君臨注意到，行業發生了一些深刻的變化。
男裝國民品牌：海瀾之家（600398），走勢長虹；
瞄準輕奢潮流的女裝品牌：
歌力思（603808），毛利高達70%，發展迅猛；具有一流獨立設計研發能力的中高端女裝：地素時尚（603587）剛首發上市。
這些享受品牌溢價的國內服裝品牌的發展壯大，說明了一個事實：
經過一輪一輪的洗牌，中國服裝行業開始返璞歸真，迴歸到圍繞產品的初心，逐漸由“中國製造”向“中國設計”轉變。
那麼，作為表達服裝設計語言的重要載體：拉鍊和紐扣，會不會有機會呢？
1
話說A股有一家公司，潯興股份，主營拉鍊業務，業務簡單到極致。
30多年來，本本分分地專注核心產品，也算新時代的勞模公司。
不過，常規是用來打破的，三觀是用來顛覆的。
2017年，潯興股份推出重大資產購買方案，10億現金收購電商價之鏈65%的股權。
實行拉鍊業務和跨境電商雙輪驅動，藍圖美如畫。
不料，潯興在2018年5月11日發佈公告，以12億元把拉鍊業務悍然打包出售，徹底轉型跨境電商。
插一句，潯興股份的資本運作堪稱連環局，撲朔迷離，耐人尋味，不過不在本文討論範圍內。
言歸正傳，一個華麗的轉身後，潯興剁掉了拉鍊業務，驚掉了一地眼球。
看起來雖然普普通通，但毛利接近30%的主營，現金奶牛，說不要就不要了。
原因是潯興認為拉鍊業務發展空間有限，擁抱新經濟更有前途。
拉鍊業務有那麼low嗎？
當然不是。
要知道，另有一家上市公司就靠拉鍊、紐扣業務發展壯大，並以年均ROE10+和高分紅率成為A股市場的“隱形冠軍”。
2017年，更是以22.16%的扣非淨利潤增速回應了發展空間有限的質疑，“沙漠之花”綻放的絢爛美麗。
競爭對手自作死，偉星股份（002003），你的時代，來了。
2
1976年，浙江臨海縣尤溪公社辦起了一個不起眼的小廠——尤溪有機玻璃廠。
正如無數商業傳說一樣，這家小廠也有一個偉大的創始人，名字頗為拗口：明丕白。
明丕白於偉星，猶如曹德旺之於福耀 ，任正非之於華為，柳傳志之於聯想。
他被公認為偉星事業的開拓者、奠基者、偉星之父。
這個天津來的知識分子帶領一眾鄉民，披荊斬棘，用10年時間把一個小廠發展成全國紐扣的龍頭企業。
行業內至今還流傳著一個故事，1984年，為掌握當時世界最先進的不飽和聚酯樹脂鈕釦技術，明丕白在半夜兩點去敲外商的門。
經過九死一生的從0到1，玻璃廠活了下來，1988年，以玻璃廠為底子的偉星股份成立，走向世界，劍指海外市場。
此後，偉星迎來10年黃金期，成為一個集紐扣、管材、地產、水電為一體的綜合性集團。
正當偉星人躊躇滿志時，不幸降臨，1998年，明丕白在深圳遭歹徒襲擊，不幸遇難。
明丕白走了，但他曾說過：
“寧為雄獅活十年，不為蠢驢過百歲”。
這種敢叫日月換新天的艱苦奮鬥精神，已深深植入偉星的文化中，而更重要的，是明丕白為偉星留下了事業的火種——年輕人。
章卡鵬，承了明丕白的衣缽，一步步從普通工人成長為偉星集團現任總裁、董事長。
這一切，讓偉星得以在後明丕白時代，繼續破浪前行，從1到N。
2004年，作為中國中小板首八家企業，偉星在深交所成功上市。
3
衣食足而知榮辱，從人類學會直立行走，遮羞就在人們的生活中佔據著很重要的地位。
楊白勞大年夜交不起租，吃不起飯，都不忘給喜兒扯兩尺紅頭繩。
服裝行業在全球經濟中佔據著重要位置，佔世界GDP的2%，規模超三萬億美元。
服裝市場的繁榮也帶動了服裝輔料市場的發展。
雖然這是一個嚷嚷著我們不一樣的時代，彰顯個性和獨立，但再獨立，你衣服不要紐扣和拉鍊試試。
偉星股份是服裝輔料行業的龍頭企業，主要生產紐扣和拉鍊。
根據紡織服裝行業推算，偉星股份中高檔鈕釦的市場佔有率為18%，拉鍊為10%，兩項業務都排名國內第一。
這佔有率似乎並不高，但要知道，
這是一片讓人絕望的紅海。國內的低端市場，幾千家企業殺紅了眼，價格戰打的客戶都不忍心。
中高端紐扣主要集中在廣東和福建的一些港資和臺資企業，品種多為某一類型的產品，營收都在幾千萬。
超過億元的不超過3家，包括香港明生、香港三立本。
偉星主營中高端紐扣，在質量、品種、銷量上一騎絕塵，在大規模生產領域獨領風騷，從90年代起，偉星股份就是國內紐扣行業的一哥，是中國紐扣行業標準的主要制定單位。
在國際上的競爭對手主要在意大利、日本等地區，而這些地區的企業，飽受勞動力成本上升的困擾，市場逐漸被偉星所蠶食。
所以這些對手的戰略在調整，一部分聚焦高端，一部分放棄紐扣業務，成為偉星股份的國際經銷商，如日本的IRIS和美國的EMSIG MAFG CORP。
2001年，中國加入WTO，和世界經濟一體化，服裝行業迎來了春天。
大批優秀的民族服裝企業迅速崛起，給與之配套的服裝輔料行業帶來了巨大機遇。
偉星股份趁著東風，擴大產能，業績快速增長。
2001年至2010年營業收入由1.6億元放大至19億元，淨利潤從0.16億元增至2億元。
創造了十年十倍的成長神話。
但盛極而衰，緊接著偉星股份就迎來了嚴峻的考驗。
2008年金融危機爆發，服裝行業進入了十年寒冬，躺著數錢的美好時光一去不復返了。
10年前，一件T恤就可以賣到幾十上百元，10年後，橫掃了樓市的通貨膨脹，卻始終不來翻服裝業的牌子。
紐扣業務的弱週期屬性顯現，營收淨利十年無增長。
如果繼續守著紐扣過日子，等行業景氣度回升，那偉星只是一個平庸的公司。
歷史告訴了我們答案，偉星不是，他早早就實施了雙輪驅動戰略。
（紐扣業務歷年營收）
（拉鍊業務歷年營收）
在紐扣業務驅動無力的時候，拉鍊業務開始飛速成長。
4
同樣是服裝輔料，不可替代性是拉鍊和紐扣的最大區別。
一根拉鍊永遠無法成就一件衣服，但它能輕易地毀掉一件衣服。
可能你我所穿的淘寶貨，壞了無所謂，扶我起來，再買一件就是。
想象一下那些奢侈品：貂皮大衣，香奈兒包包，高檔禮服，什麼都是好的，就是拉鍊壞了的尷尬畫面嗎。
小東西，大不同。
另外，紐扣主要用於服裝，拉鍊可用於服裝、箱包、戶外運動等，發展空間更大。
拉鍊鼻祖：日本YKK，就靠著這個小東西，成為世界500強，一年營收超25億美元。
在服裝輔料行業摸爬滾打多年的偉星，自然不會視而不見。
2001年，偉星花500萬購買鏈牙機涉足拉鍊行業，依託紐扣業務的客戶資源，營銷渠道，品牌知名度迅速打開市場。
但拉鍊行業壁壘較高，需要大量資金投入。
如圖所示，偉星的拉鍊業務很快到達瓶頸，2004年、2005年營業收入停止增長，究其原因是產能受限。
那時，剛登陸資本市場的偉星，藉助資本市場的力量，一頓猛操作。
2006年，定向增發1.3億，引進尼龍隱形生產線30條，塑鋼金屬生產線48條，年產能2億條。
2008年，再次定向增發2.6億，用於拉鍊和紐扣的技術改造升級，新增拉鍊產能26500萬條，高品質金屬紐扣30億粒。
2010年，配股募資3.799億用於擴建產能，新增紐扣產能21億粒、控鏈產能3.82億條。
最終形成紐扣100億粒，拉鍊4.8億米的年產能。
產能逐漸釋放後，營業收入快速增長，拉鍊業務成了偉星的全新發動機。
而在偉星股份的營業收入中，紐扣的佔比不斷下降，拉鍊節節攀升，2017年達到51.49%。
也就是說，拉鍊業務成為偉星股份業績增長的最大看點。
全球的拉鍊市場中，瑞士的RIRI和意大利的LAMPO為第一梯隊，日本的YKK為第二梯隊，第三梯隊為偉星股份和潯興股份。
RIRI和LAMPO主要市場為奢侈品，份額佔比不大。
YKK每年生產84億條，足夠繞地球47圈，佔據了全球市場35%的份額，2017年營收超過150億元，第二梯隊，才是掌控全球拉鍊行業的核心力量。
偉星股份2017年生產拉鍊3.6億米，繞地球9圈，營業收入為YKK的9%，對標YKK的營收還有巨大的發展空間。
YKK能做那麼大，到底具有哪些優勢呢？
YKK的工機技術部門，負責提供機械設備開發製造，實現從銅到齒鏈的一體化生產，保證了產品質量。
注重研發設計，成立專門的研發部門，每年的研發投入高達16億，專利數量佔行業的70%。
拉鍊分為尼龍拉鍊、樹脂拉鍊、金屬拉鍊，流程有染色、拋光、定寸、貼膠等，工藝熟練程度非常重要，細微的差別就可能導致產品質量參差不齊。
為什麼YKK的拉鍊既順滑，又耐用，背後支撐這種品質的，正是日本人多年的工藝積累和高達10%的研發投入佔比。
沒想到吧，一個不起眼的拉鍊，竟然有那麼高的技術含量。
可以說，拉鍊是一個高度依賴技術研發，不斷改善工藝的精細製造業，其行業壁壘，正是技術工藝壁壘。
另外，憑藉先發優勢，YKK握有強大的渠道，生產營銷網絡覆蓋全球。
這是YKK的底氣所在，即使其拉鍊售價為其他品牌的10倍，仍訂單接到手軟。
但YKK也並不是不可戰勝的，因為不斷向上走的中國製造業具有強大的生命力，一大批本土品牌崛起後，正逐步蠶食其市場份額。
YKK在2003年拉鍊市場的份額高達45%，現已降低10個百分點，營收2003年150億，2007年超過200億，現在又回落到150億。
YKK也曾經試圖阻擊來自中國製造生力軍的強大沖擊，在2005年推出ARC拉鍊試圖搶佔中低端市場，但仍無法阻擋偉星、潯興等企業的崛起。
相比YKK，偉星在研發技術、營銷網絡、品牌與管理上都有不小差距。
但，偉星也有YKK所不如的地方，在本土市場的反應速度、靈活性和創新性上，一騎絕塵。
5
在依賴工藝積累的行業，中國人要完成追趕，尚需時日，雖然未來高端製造行業遲早會被中國人拿下，但我們仰望星空的同時，也要腳踏實地。
偉星祭出了兩大殺手鐧：
一是轉型升級，提質增效；二是深挖內潛，降本控費。
轉型升級的口號堪稱萬金油，很多企業都喜歡沒事嚎一嗓子。
但偉星的轉型，倒是很接地氣。
通過研究和客戶的反饋，偉星意識到：拉鍊更強調質量，而紐扣的“扣”功能只佔30%，更多的被賦予了裝飾功能。
因為品牌服飾對紐扣個性化、多變性、時尚度的要求越來越高，有的甚至要參與到品牌服飾的設計中，所以研發設計能力很重要。
因此，拉鍊更加標準化、自動化；而鈕釦產品更多樣化，依賴於對生產工藝和技術訣竅的積累。
於是偉星股份開始推進“機器換人”計劃，投入2億多用於技術改造，進口國外最先進的生產設備。不再像以前一樣，流水線排排坐。
設備的更新換代和技術的改進，能提高工作效率，在人數減少8%的情況下，人均產能增加了29%。
研發投入也不斷加大，年均複合增長超過25%。佔營收的比重不斷增加。
潯興股份2017年的研發投入為5911萬，佔營收比重為3%，與偉星相差近一倍，其他中小企業就更別提了。
偉星還建立了國內唯一的服飾輔料研究院，主編、參編10項國家和行業標準，專利數量僅次於日本的YKK。
年開發新品60000個，給客戶提供多樣化的選擇，而且還能依據品牌服裝的風格和流行趨勢給客戶提供“一站式”服務，深受好評。
可見，研發投入帶來的高質量產品，讓偉星在市場上具備了越來越強大的競爭力。
旗下的SAB品牌在業內享有美譽，擁有耐克、阿迪、迪卡儂等國際客戶，海瀾之家、森馬、波司登等國內客戶。
2017年，在原材料大漲的情況下，偉星率先提價，粗暴的向下遊客戶轉嫁成本。
因此偉星股份的毛利率只是微降，而產業地位偏弱的潯興股份，毛利率直線大跌。在下游客戶的壓力下，連潯興股份這樣的大企業都只能服軟，更遑論其他中小企業。
資產負債表的數據還表明，偉星是一家穩紮穩打，嚴控成本費用的企業。
堅守底線，嚴控風險，沒有采取激進的發展戰略。
雖然有可能錯失良機，但也避免了類似樂視這種步子邁得太大的悲劇。
這兩年頻繁爆出的高質押率爆倉，也證明了偉星穩健策略的正確。
現金流也是一如既往的優秀，每年高達80%以上的分紅率，能賺錢，有錢，還能真金白銀回饋股東。
反觀潯興，這日子過的，王小二過年，一年不如一年，也不怪乎潯興絕望之餘，把拉鍊業務一剁了之。
企業強大的競爭力帶來了產品的高毛利率，而管理層的優秀也讓企業的ROE不斷增長，可以說，偉星是A股不多的優等生。
6
不過，偉星近年營收增長並不快，其原因，主要是下游服裝行業不景氣，並不代表管理層不作為。
實際上，管理層識別機遇，調整戰略、執行的能力非常強。
2017年，外圍市場顯著回暖，紡織服裝行業出口增長，一舉扭轉頹勢，全年同比增長4.8%。
從公司的下游客戶森馬服飾（002563），海瀾之家（600398），波司登（03998）等在二級市場的強勁走勢可見一斑。
服裝行業的復甦自然帶來了機會。
2017年，偉星的紐扣業務營收增長21.84%，要知道，上一次出現如此增長要追溯到2010年。
那麼偉星是如何做到的呢？
事實上，隨著國內勞動力成本上升，環保壓力以及國際貿易壁壘加大，服裝行業已逐步向東南亞遷移。
面對著這盤棋局，偉星早已先人一步，將技術含量較低的紐扣生產業務轉移到了東南亞。
2016年8月，在孟加拉國建產業園，預計投資5000萬美元。
選在孟加拉國是因為其為世界第二大紡織出口國，也是H&M、Zara、Mango等眾多國際知名服裝品牌的生產基地、代工廠所在地。
產業園區建成後，便於公司對東南亞市場的就近開拓和服務，推動公司國際化戰略的佈局和實施。
18年一期工程就可投產，時機切入到位，預計將增厚今年利潤。
過去我們常指責跨國大企業，把研發設計放在本國，賺了產業鏈上的大錢，把生產放在發展中國家，讓他們賺些鋼鏰。
而如今，越來越多的中國公司，正在成為這樣的跨國企業。
偉星，不就是嗎？
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