文｜冯仑
本文首发于微信公众号「冯仑风马牛」（ID：fengluntalk）
在日常工作，特别是董事会工作中，每天都有大量工作，其中最重要、最有挑战的工作就是做出正确的决策。这项工作看似简单，实际上非常有挑战性。而我一直倾向于「慢决策」，因为要留出很多时间去处理信息。
2012 年上半年时，万通纽约公司提出一个出租公寓的方案。我们对这个项目的决策十分纠结，于是我和对方项目负责人见了面，又针对它的周边环境分别进行了 3 次考察，对该项目包括建筑设计、未来的样板房、管理方式等有了全方位的了解。
通过考察，我觉得这个项目如果能够建成出租，应是有一定市场前景的。回国后，纽约公司的上级控股公司团队、对方专门负责项目开发的伙伴团队和我们一起，开始了长达半年的评估过程。
没想到，这个本应该非常顺利的案子，却出乎意料地引起了巨大的争执，还出现了很极端的相互批评，个别同事甚至准备退出不干了。 事后究其原因，我发现主要是信息传递等环节的不畅通，才导致了预想不到的困难。
▲《E.T.》丨只要有心，种族不同也能沟通
在一开始信息采集时，双方公司都做了尽职调查。采集到的信息明明非常完备，到了中国相关单位的手上，却显得不够齐全。这是为什么呢？因为信息传递出了问题。
我们的一个分管美国万通的总经理助理，在查看尽职调查后，没有及时将信息完整地转达出去；前去交接的同事向他索要的时候，他的态度有些不耐烦，三言两语回复了对方。直到要开董事会了，大家都觉得这个项目连调查都没有做，怎么能够做决策呢？
于是又开始了第二轮的沟通，对方很不耐烦，我们纽约公司的同事也不太愉快。
以前没有互联网，我们会当面交流；如今有了互联网，效率并没有因此提升，反而出现了很多盲点。我们每天都可能收到海量邮件，邮箱里的信息太多，有时就算看到也不能及时处理，反而遗漏了很多信息。在互联网时代，恐怕还需要及时提醒和跟进，就像当年的 BP 机一样，有信息就跳出来叫一叫。
▲《阿波罗 13 号》丨只要沟通处理得及时
再大的危机也能迎刃而解
第一个信息传递阶段出现的问题，弄得彼此心情很不好，产生成见；这直接导致了在第二个信息分析阶段中，决策更加困难。
又因为三方团队离得很远，整个信息链都出现了扭曲。
纽约团队认为紧急的事情，大陆团队因为时差的关系，加上办事人手头还有很多其他业务，就会将此事搁置。其次，每个人立场不同，纽约团队非常希望促成此事，因为这是他们一个重要的业绩指标；而对于在北京总部的同事来说，每天都有大量的项目，多一个少一个对他们来说没有太大的影响，多考虑的是回收期的时间，公司财务的安全。这两个原因，导致纽约同事甚至会站在对方的立场指责总部，这时总部就觉得：你怎么能站在对立面责怪我们，是不是有吃里扒外的嫌疑？
▲《史密斯夫妇》丨夫妻反目后往往毫不留情
大家在情感、价值观、方法上的差异，最终面对同一个信息的时候，会出现不同的判断。我听到过一句谚语：两个人谈恋爱的时候，可以互相吃口水，一旦成为仇人，彼此即使看到鲜花都像是凶器。
我梳理了这件事的内在逻辑，审视了整个战略以及这件事情的重要性，再根据公司的风险来综合判断。最后，我的结论是：这个项目，可做可不做。不做的话，我们在纽约的发展慢一点，可能信用也会受点损失，但这都不是根本性的问题。
所以在这样的情况下，我觉得既然是中性，就放手交给底下的老总去决定，并给予充分的支持和信任。又经过了两个礼拜的你来我往，最后控股公司的 CEO 做出决定，放弃这个项目，并且，为了厘清信息传递和责任人的关系，还可能要解雇几个人。我仍然尊重他的意见，既然做了决定，就要对后果负责。
▲《赤炎战场 2》丨感情通常也是决定人们立场的因素之一
这个项目有一个良好的开端，最终却以烂尾收场，问题就出在信息的采集、传递、分析以及彼此之间的情感因素上。针对跨距离、多部门的协调管理工作，这是一个教训。
比纽约投资案多 10 倍的投资，由于就在家门口沟通，又是一个传统业务，大家反而容易做决策；纽约这个项目只涉及 2000 万美金，反倒决策困难，没有人积极推动。
由此可见，人在决策中，对于传统的、简单重复的事情，哪怕其实蕴含着很大的风险，也很容易达成一致；而对于那些创新的、有挑战性的、远距离的新项目，却往往本能地排斥，结果就会错失一些发展的良机。
▲《星球大战前传 3》丨绝地的覆灭就是信息盲点导致的
这个案例给了我一个教训：
在今后的决策过程中，涉及跨地区、多部门的项目，需要综合性判断和决策的，更应该第一时间给予关注，在发现项目前景的同时，能够避开决策环境中的陷阱。
通过这些反思，我希望能把学习到的知识用到未来的工作中。我相信，决策是永远的挑战，做正确的决策是最重要的事情。
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