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导读：
在很多企业存在一个问题，就是业务员动力严重不足，导致业绩无法增长。优秀业务员又给别人虎视眈眈盯着，找机会下手挖走。
主要有两种情况：
- 一种情况是业务员动力一直不足，业绩也一直不好；
- 另一种就是业务员客户相对稳定，导致业务员满足于现状，没有动力再去开发新客户。
如何让业务员或销售员保持持续的动力去增加业绩就变得特别重要，今天和大家分享一下如何激励业务员或销售员提高业绩的方法。
案例一：业绩提成分档级设置由低而高的提成比例：
某外贸企业的业务员提成机制
案例二：业绩提成按员工等级设置不同的提成比例：
某连锁企业销售员的提成机制
点评：这样的设计有哪些漏洞和问题？
- 1、有的销售员为了获得当月的高提成，将业绩拼到其他销售员，以达到表面上的高业绩。
- 2、也有销售员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩硬推到下个月。
- 3、还有不少销售员因为做不到高业绩，但由于低业绩的提成点数很低，内心存有诸多不满。
- 4、为了达到更高销售级别，有的销售员不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系。
说明：在设计分配机制上，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础，防止经常发生的漏洞。
你家企业还在用传统的薪酬模式？
传统薪酬结构设计：基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
这种设计最大的缺点是：
- 1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
- 2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
- 3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
工作量 = 产值 + 价值，薪酬的弹性越大，员工的创造力就越强！
小故事
黄总是一家销售型公司的老板，手底下8成的员工是业务人员，为了更好的达到目标，有更高的回报，黄总规定在公司每半年加一次薪的基层上，只要当月业绩超出目标的5~10%就按比例给员工加工资，刚开始员工们还动力满满，但是渐渐时间长了动力也就慢慢减弱了，目前公司的业绩也没有达到黄总的预期，黄总现在也陷入是否还要员工加薪的困境中。
思考：业务员不要随便加底薪或提成？
1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
思考：如何设计提成激励才是正确的方向？
1、新客户提成点数高、老客户提成点数低，这是正确的。因为开发新客户的难度、时间长度都要大于老客户。
2、客户首次购买、首次之后的购买，提成点数不相同也是正确的，正常来看，让客户从对公司产品服务不了解到接受，这个难度肯定大一些。
3、销售提成点数的差异应着眼于产品与客户，而非员工自身的区别。一名优秀、高级的销售员必须是通过卖出更多的产品和服务获得更高的收入，而不是因为等级高、工作时间长获得比其他销售员更多的收入。
4、同一产品和服务，当月销售额越高就能相应按更高的比例提成，这也是错误的做法。表面看上去，是对员工冲刺更高销售目标的激励，实际是将目标管理简单地交给提成点数，而忽视目标激励的设计。
5、、销售服务与技术服务是不相同的，销售同一产品或服务提成点数应该相同，但是对同一服务项目而由不同技术人员来完成的，技术人员获得的提取完全可以不同。例如，同一家理发店，最好的理发师可以收人头100元，而一般的理发师只收40元。
业务员的薪酬怎么加才更有效？
解决这个问题，必须从业务人员的激励系统入手，具有系统性的思维，不要头痛医头脚痛医脚。
如果底薪与提成水平在市场上已经具备一定的竞争力，就可以先不作考虑，而是在这个基础上进行系统性的重构：
薪酬管理体系在设计的时候，必须要从两个角度考虑：一是业务人员，二是非业务人员。业务部门是赚钱的部门，其余的部门都是成本。
因此，业务人员的薪酬设计是员工激励中非常重要的部分，那怎样更科学设计富有高激励业务人员的薪酬绩效机制呢?
今天跟大家分享一种外贸业务人员KSF薪酬等级体系设计操作方式案例，行业差异自己变通参考对照调整！如有什么意见，也欢迎及时评论交流。这个也是我之前有分享过的操作方式。
1、KSF增值加薪：
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）回款率指标
- 2）高毛利产品销售指标
- 3）新客户开发销售（数量或金额）指标
- 4）新市场开发销售指标
- 5）客户服务满意度指标
- 6）客户投诉率或数量指标
- 7）客户开发或服务成本指标
- 8）客户有效服务数量指标
- 9）协助开发产品指标
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
解决方案：
建立业务员等级体系，等级体系主要在以下维度进行设计
一、等级KSF薪酬体系。
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF思维：
- 加薪思维：给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。
- 平行线思维：员工利益与企业效益高度粘合、实现目标一致利益趋同。
具体操作：
详细操作如下：
1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
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2、PPV量化加薪：
让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：
- 1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；
- 2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；
- 3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；
- 4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；
- 5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；
- 6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。
总结：
任正非曾指出：基层要有饥饿感，是因为生存需要，重当前利益。中层要有危机感，是因为竞争需要，做持续利益。高层要有使命感，是因为发展需要，创长远利益，虽然利益是企业与员工核心驱动，但决定不能成为唯一动力。
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