漫長的漸進式變化會週期性地被巨大的躍遷式變化打斷，那些在新環境中借得東風的物種就能贏得生存機會。企業組織同樣如此。研究證明，大量組織會受到環境壓力的影響：組織在進化的長期過程中既通過漸進的方式的適應環境，也時不時要依靠一些非連續的方式實現飛躍。組織的優勢就在於，其進化過程不同於自然界中的被動選擇過程，技術革新來臨時，優秀的管理者會想方設法根據新環境對組織進行調整重構。
文 l 邁克爾·塔什曼 查爾斯·奧賴利三世
蘋果在20 多年的時間裡是如何進化的？
喬布斯時代——創新
在起步階段，蘋果電腦公司就是一個小組，設計生產和銷售個人電腦的小組。隨著它越來越成功，一個正式的組織誕生了。所以，職能型組織的模樣開始顯現：分配角色和職責，設立會計和薪資的基本系統、建立企業文化等。那些與蘋果的價值匹配，並遵守其文化標準的人留了下來，而那些認為喬布斯和斯蒂夫· 沃茲尼亞克的想法太過狂熱的人則退出了。
可以看到，早期蘋果的組織結構與其戰略、以及賴以實現戰略的關鍵任務保持了一致。對於實現單一的產品戰略而言，公司體系恰好能保障最終成果和各流程處於可控的狀態。
約翰· 斯卡利時代——變異
但是，隨著持續的成功，蘋果公司出現了幾個不可阻擋的變化。首先，它的規模變大了，也就是說，增加了更多的結構和系統。企業文化的變化反映出了新的挑戰，蘋果的戰略也不得不改變了。
這是蘋果的第一次躍遷式變化，即從銷售單一產品到打造完整的產品線，這是由蘋果公司主動進行的。從此，一家銷售蘋果個人電腦及“蘋果II”的單一產品公司，變成了一家提供更多種產品的銷售商，它面臨的市場競爭越來越激烈了。公司放棄了專一的戰略，朝著擴大市場覆蓋面的方向轉移。這一戰略轉移就需要在組織結構、人員、文化和關鍵任務上有進一步的調整。
鬧得滿城風雨的蘋果董事會罷免喬布斯的事件就反映出了該公司的判斷：約翰· 斯卡利（John Sculley）更適合領導更大、產品更多樣化的公司。
邁克爾· 斯賓德勒時代——成熟
隨著計算機行業的持續進化，IBM 的PC 機和其他跟風者紛紛登場。微軟的Windows 操作系統顛覆了蘋果在易用型圖形化界面上的控制權，並引發了三大互不兼容的操作系統，即Mac、IBM 的OS/2 和Windows 之間的競爭。等到Windows 成為操作系統的行業標準之後，競爭的焦點就轉移到了成本、質量和效率上。
面對著這樣的現實，蘋果的管理者不得不再一次平衡戰略、組織結構、人員和文化之間的一致性。於是，斯卡利最終在1993年被解僱,蘋果董事會任命邁克爾· 斯賓德勒（Michael Spindler）擔任CEO。斯賓德勒在當時市場的核心任務是提升效率、降低差距，並且將蘋果的軟件樹立為操作系統中的行業標準。在蘋果的業績停滯不前的時候，蘋果董事會選擇了一位企業轉型專家吉爾· 阿梅里奧（GilAmelio）來完成斯賓德勒未竟的事業。
可以看到，蘋果公司新的高管團隊發起了第二次躍遷式變化，即尋求在成熟市場中競爭和重新建立市場領導地位，這次躍遷則是由業績危機產生的。
此後因為技術競爭蘋果又幾經波折，而阿梅里奧無法扮演精神領袖的作用，更無法讓瀕臨四分五裂的公司整合在一起，最終下臺。蘋果公司董事會邀請喬布斯重新擔任CEO。
新興和成熟市場的組織架構、競爭法則
我們可以看到，在長期的漸進式變化中，蘋果公司時不時會出現一些非連續的躍遷式變化，這以規律幾乎就是當下所有組織面臨的競爭常態。
任何一個公司都需要漸進式變化來增進短期內的戰略、組織結構、人員和文化之間的一致性。對於短期成功而言，漸進式變化不可或缺，但是它並不足以帶來長期的成功。因為同一類產品在不同階段需要的競爭力、戰略、結構、文化和領導技能大相徑庭，絕不是短期的漸進式變化能夠一次性解決的。
也就是說，任何企業想要保持良好穩定的效益，就一定要漸進式變化和躍遷式變化同步進行，在這兩個變化中，組織管理者就必須建立和管理二元性組織，保持關鍵任務、正式的組織、人員和文化這四大構件之間的一致性，讓組織始終處於高潛能的能量狀態。只有這樣，企業才能以新技術、創新和靈活性在新興市場開拓天地，以成本、效率和漸進式創新在成熟市場繼續站穩腳跟，同時取得今天和未來的成功！
《創新躍遷》
邁克爾·塔什曼和查爾斯·奧賴利三世是美國管理學會殿堂級巨擘，前者是哈佛商學院企業管理教授、領導力開發項目負責人，後者則是斯坦福商學院組織行為學教授。在二人合著的新書《創新躍遷》中，他們給面臨“創新者的窘境”的企業指明瞭一條出路——以成本和質量為基礎，在成熟市場中競爭；以速度和適應力為基礎，在新興市場中競爭。而要想成功地管理好這兩方面的一致性，管理者就必須建立起二元性的組織結構，管理好創新流，讓組織始終處於高潛能的能量狀態。
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