卡普兰和诺顿创立的平衡计分卡理论一经提出就得到了世界范围内各大名企的青睐，应用或有心应用者众多，这其中自然也不乏中国的企业，比如山东名企青岛啤酒。
青岛啤酒的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，是我国最早的啤酒生产企业之一。
1993年7月15日，青岛啤酒股票在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒在上海证券交易所上市，成为了中国首家在两地同时上市的公司。
上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国19个省、市、自治区拥有了50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
虽然迅速扩张非常令人振奋，短时间内它使得士气高涨、群情激昂，但是它也带来了更为严峻的挑战：买下来的东西如何管理，如何能让它在你手里比别人管理的价值更大，这是一个问题。
基于此，青岛啤酒进行了大规模的调整，首先它将“做大做强”的目标调整为“做强做大”，然后又引入平衡计分卡进行了一系列的整合。
通过前期的学习铺垫，公司上下在咨询公司团队的帮助下达成了对战略的共识，把战略和运营有效对接起来，建立了一个双循环的控制体系。所谓双循环，一个是基于平衡计分卡的战略制定流程，另一个是基于平衡计分卡的战略执行、分析和调整流程。
在战略制定方面，青岛啤酒制定了全公司的战略图，把四个维度的战略目标清晰地画了出来，同时也为工厂的业务单元和职能部门建立了战略图。通过战略图，大家清楚了公司的整体目标，以及每年要达到什么目标。围绕目标，公司的各个业务单元，包括职能部门，乃至于每一个员工要做什么，都实现了战略的清晰和目标的明确。
在执行和调整方面，青岛啤酒一面把平衡计分卡的结果和激励考核机制结合起来，对每一个业务单元进行绩效考核，考核的结果和管理者的年薪挂钩；一面通过平衡计分卡每月的回顾和控制，发现问题及时分析并及时采取措施。
经过如此一番大动作，青岛啤酒在数个方面取得了极大的突破：
1.推动了思想的转变。以客户为导向、无形资产驱动、化战略为行动、基于衡量的管理等逐步贯彻到了员工的日常行动中。
2.建立了一套科学的战略管理体系，提高了战略执行的一致性。
3.聚焦了资源，提高了公司资源的利用效率。
4.提高了组织的协同能力。
5.打造了专业化的团队。
6.公司业绩大幅提升。
最终，青岛啤酒于2007年整合基本结束之际，取得了全球排名第八位的好成绩并成功冠名2008年的北京奥运会。
青岛啤酒在运用了平衡计分卡之后使自己成功跻身世界知名企业，但也有些企业同样使用了平衡计分卡却收效甚微，比如乐百氏。
2000年，乐百氏被法国著名食品饮料公司达能集团收购后，进入了经营战略及内部管理的调整阶段，他们也选择了平衡计分卡对公司现行的绩效管理体系进行优化。公司自上而下做了大量工作分析现状，制定整体并各部门的平衡计分卡，但轰轰烈烈的整改历时半年之后由于各方原因实在无法进行下去，耗资100多万的平衡计分卡项目宣告失败。
同样运用平衡计分卡，为何一个极大地促进了企业的变革，而另一个却黯然失败呢？
看来平衡计分卡不是谁想用就能用的，想用得好，一要有明确的战略目标，二要信息化程度高、有大数据处理能力能力，三公司领导管理能力要强，四公司上下必须协同一致，五决不能简单地把平衡计分卡只当做绩效考核的工具。
古人说“工欲善其事，必先利其器”，但“器”要由谁用，如何用，用到何种程度也是需要能力和技术的，否则，“器”不仅不能助人，反而会自伤。
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