“在商用車市場，濰柴的動力總成已經實現了由追跑到並跑，並且馬上就要領跑。”山東重工集團有限公司黨委書記、董事長，濰柴控股集團有限公司董事長譚旭光的這句話分量很重。
重在濰柴真正實現了中國商用車動力系統的技術突圍，以質量、以品牌走向全球市場；重在濰柴數十年來研發經驗的不斷積累、經營機制的大膽改革終成為今天實現“領跑”的穩固根基。濰柴這個品牌更像是改革開放40年來，中國汽車產業各方力量共同錘鍊敲打的代表之作，濰柴在中國汽車發展歷程上已經佔據了非常重要的位置。
譚旭光寫過這樣一首詩： 40年，彈指一揮間。 曾經的青蔥少年，已是半頭白髮。 那些追夢的腳印，那些不眠的夜晚。 那些流過的血汗，那些歡慶的時光。 就在昨天，就在眼前。 濰柴，你就是我的人生。 濰柴，感謝有你相伴。【走過40年 依然在路上】
改革開放40年，譚旭光入職濰柴也已滿40年。
40年前（1977年），譚旭光不滿17歲進入濰柴，從零開始。他用自己的辛勤勞動贏得了師傅的讚揚，年年被評為先進生產（工作）者，而後參與坦克發動機的研製試製項目的他，開始對發動機有了深刻理解和感知。
30年前（1987年），譚旭光被調到外貿小組擔任一名業務員，又一次從零開始，這是他沉澱“國際化基因”的10年。常駐海外的他，業務量迅速提升，並於1992年出任新成立的山東濰柴進出口公司總經理。
20年前（1998年），譚旭光被推上歷史舞臺，成為當時機械行業最年輕的廠長，再次從零開始。他臨危受命，面對亂局，開出三個藥方：“約法三章”、三項制度改革、“三三制”，濰柴走向市場，滿血復活！
10年前（2008年），金融風暴席捲全球，敏銳的譚旭光看到了千載難逢的機會，國際化再出發，實施歐洲併購“三部曲”，將法國博杜安、意大利法拉帝、德國凱傲、林德液壓等高端品牌收歸旗下。北美併購“二重奏”，將德馬泰克、PSI公司劃入濰柴版圖。
今天，胸懷“濰柴心”的譚旭光已經正式向業界宣佈，濰柴已完成國際化佈局！濰柴的今天,不僅是代表濰坊、代表山東,更是代表中國走向世界。濰柴已經突破收入2000億元人民幣，正以實現1000億美元銷售收入為目標向前邁進。
【創新求變、開放合作】
縱觀20年來譚旭光領導下的濰柴發展史，濃縮成八個字：創新求變、開放合作。這八個字不是概括，而是導向；不是總結，而是引領。
“我的價值觀就是不搞封閉要開放。我們把發動機、變速器供應全行業，我希望濰柴的核心技術能為全社會服務。”譚旭光說，開放心態之下的企業家，要有嗅覺、能理解、會傳遞，要敏銳的發現全球產業機遇，深刻理解、使之放大，更要及時高效向團隊傳遞有效信息，並率領團隊實現目標。創新求變是企業家的永恆主題，敢於冒險是企業家成功的重要基因，追求夢想是企業家勇於挑戰的動力。
濰柴就是這樣一直在謀變求存，刻畫了發展史上的五個重要轉折。
其一是觸動利益的國企改革。上世紀九十年代末期，譚旭光創造性地提出了“三三制”，1/3成立股份公司,1/3存續在母公司,1/3與主業無關的徹底推向市場。從最初的掐掉免費福利開始，真正的將國有企業推向市場。這不是大膽的行為，而是擔當與責任。
其二是巨大阻力之下的股份制改制上市。2003年的濰柴計劃上市，卻面臨的是從上至下、層層審批的問題，面臨的是國外上市還是國內上市的問題。最終，濰柴決定在香港上市，3個月的時間便完成了所有的準備工作。2004年，濰柴動力成功在香港上市，打通了資本國際化道路。
其三是從單一發動機向動力總成轉型。2005年，譚旭光叫拍10個億，成功收購湘火炬，並用三年時間實現整合，創造了中國資本市場的“濰柴模式”。現如今，湘火炬給濰柴帶來的是幾十倍乃至上百倍的價值。濰柴成功實現從單一發動機企業到重型汽車動力總成供應商的轉型，有效地阻止了國際重型卡車巨頭進入中國市場。
其四是博弈全球大鱷，借國際併購補短板。從受眾人質疑的收購豪華遊艇奢侈品牌法拉帝開始，譚旭光就在挑戰中、在苦難中尋找機遇。這一系列的併購實現了濰柴從陸地動力向海上動力轉型，實現了集團業務板塊從發動機到整車延伸，濰柴通過資本運作來補齊短板、完善產業鏈條，鑄成“中國動力心”的初衷未曾改變。
其五是濰柴正在積極推進的拓展新能源動力業務。譚旭光說：“新能源發展是一個方向。”新能源是節能減排和調整能源結構的重要途徑之一，不僅指廣泛認知的電動汽車，還有石化能源範疇的多元能源、可再生能源等。過去一年,譚旭光4次到日本、4次到歐洲、3次到美國、2次到加拿大,飛行200多小時,行程超過15萬公里,先後走訪全球30多家知名企業，每天工作18小時,簽署多份重要協議，核心議題就是發展新能源業務。
“濰柴心”的分量這麼重，未來會更重。中國製造要邁向高質量發展，必須圍繞創新腳踏實地，濰柴承擔起了中國製造高質量發展的責任，專注主業，穩步前行。
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