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导读：
京东创始人刘强东在一次演讲中指出，企业的薪酬激励机制决定企业能走的多快，而文化的打造将决定企业能走多远。企业中有几类人必须坚决辞退，由于对企业文化的破坏力太大了。
然而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎样选人，怎样用人，怎样留人，怎样避免“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。
其实老板和员工目的是一致的：都是为了赚钱！
1、负面的员工不换掉，弊大于利。
2、状态不好的员工不空出来，状态好的员工就无法进来。
3、一个员工轻易离开团队，不能托付重任。
4、急功近利、却无视公司价值者更不宜留。
5、过河拆桥的员工不可能心怀感恩之心，不要留。
6、创造利润是员工存在的核心价值，混日子的人不可留。
那么怎么培养？京东在内部建立了一整套立体培训方案。
今天跟大家分享一种业务人员薪酬等级体系设计操作方式案例，行业差异自己变通参考对照调整！如有什么意见，也欢迎及时评论交流。这个也是我之前有分享过的操作方式。
本文所讲的：KSF管理模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书，想深入学习的，建议点击以下链接购买！书内附数十个行业案例，送独家视频学习资料（赠送企业针对性线上辅导一小时）
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）高毛利产品销售指标
2）新市场开发销售指标
3）新客户开发销售（数量或金额）指标
4）客户开发或服务成本指标
5）客户服务满意度指标
6）客户投诉率或数量指标
7）客户有效服务数量指标
8）协助开发产品指标
9）回款率指标、
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
小编还是特别推荐这套以加薪为主考核模式KSF宽带薪酬绩效模型，它主要价值更多地体现在与薪酬融合，其详细操作设计流程：
- 1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
- 2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
- 3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
- 4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
- 5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
- 6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
最能体现管理者和企业共赢的模式，适用于管理者岗位和一线销售为主。
- KSF是一种能让管理者和企业共赢的薪酬模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配，
- 这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
激励方式的设计。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
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